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如何设定KPI（第1页）

如何设定KPI

本节我就为大家介绍一些最常用的KPI，其中就包括第三章中提到过的财务指标。此外，我还将针对在什么样的情况下，应该设定什么样的KPI这一问题做说明。

最常用的KPI

首先介绍的是销售额、费用、营业利润、当期净利润，以及将上述内容综合到一起计算得出的销售额利润率。可能有人觉得这些指标太简单了，但实际上越是简单的指标越能够让人一目了然，反而更容易发挥作用。

导入复杂的KPI，并且让员工思考实现方法，可能对提高员工理解及活用会计知识有所帮助，但也容易使员工对KPI产生误解，导致无法取得理想的成果。请不要忘记，管理的目的并不是导入复杂的KPI，而是取得成果。

大胆设定简单KPI的代表企业，就是前文中提到的卡乐比株式会社。在2009年松本晃出任会长兼CEO之前，卡乐比拥有上万个指标，导致真正重要的指标难以被发现。于是，卡乐比在2011年提出经营指标精简计划，将指标的数量控制在一定的范围之内。

此外，设定连事业部门都能一目了然的KPI可以说是卡乐比最大的特征。松本晃这样说道：“如果设定连经营者都难以理解的复杂指标，会让员工不知道现在应该做些什么。”

卡乐比设定的KPI如图表5-4所示。虽然其中也包括市场份额等指标，但绝大部分都是销售额、利润之类通俗易懂的指标。

●图表5-4　卡乐比的KPI（部分）

出处：作者根据日经商业（2016年6月13日）制作

正如前文中提到过的那样，这些KPI与卡乐比的集团愿景和经营方针有着十分紧密的联系。可以说，正因为选择了这些通俗易懂的KPI，才使得集团愿景、经营方针和KPI之间的联系一目了然，更容易被员工了解和接受。尤其是在员工的会计素养普遍不高的情况下，设定通俗易懂的KPI是更加明智的选择。

越来越多的企业开始使用的新KPI

越来越多的企业开始将ROA、ROE、ROIC等收益性财务指标设定为KPI。

尤其是经济产业省在2014年公布的“可持续发展的竞争力与激励性——构筑企业与投资者的和谐关系”项目的最终报告书（伊藤报告）中，提出日本企业最低限度也应该取得8％以上的ROE，因此这一指标受到了全社会的关注。

除此之外，近年来被越来越多的企业所采用的指标还有ROIC（投入资本利润率）。

ROIC的计算公式如图表5-5所示，分母部分是投入资本、分子部分是利润。

●图表5-5　ROIC的计算公式

投入资本如图表5-6最下方所示，对资金筹集方来说，是有利息负债和净资产的合计；对资金利用方来说，是事业用资产（周转资金、销售债权、库存资产、固定资产等）减去事业用负债（采购债务等）的差额（严格来说，投入资本的计算方法还需要做更加准确的调整，但本书采用的是最简单的计算方法）。

●图表5-6　投入资本的计算方法

此外，从理论上来说，利润部分应该使用的是“缴纳所得税后的营业利润”。因为属于提供有利息负债的债权人和股东的利润，应该是减去所得税后且支付利息之前的利润。但实际上很多企业都把缴纳所得税前的营业利润和当期净利润当作分子。

大家都很熟悉的欧姆龙就是将ROIC纳入KPI的代表企业。欧姆龙一直对资本的收益性非常重视，很早就将ROE纳入KPI。

但正如第三章中介绍过的那样，ROE会随着财务杠杆的升高而升高，因此近年来欧姆龙为了能够更加准确地把握事业的收益性，开始将ROIC纳入KPI。在欧姆龙的ROIC中，分子部分使用的是当期净利润。

欧姆龙使用ROIC管理的特色，在于使用了ROIC的“翻译公式”。欧姆龙的ROIC如图表5-7所示，能够分解为销售额当期净利润率和投资资本周转率（与第三章ROA的分解方式相同）。

●图表5-7　欧姆龙ROIC的“翻译公式”

出处：作者根据欧姆龙合并报告2015制作

从这个分解公式来看，要想在短期内提高ROIC，与花费大量时间提高销售额相比，削减费用增加利润，提高销售额当期净利润率，以及减少投入资本，提高投入资本周转率等方法更加合适。

但就算企业提出的经营方针是成长，如果按照上述方法采取行动，则很容易使企业经营出现规模紧缩的问题。

因此，欧姆龙对这个ROIC的公式做了如图表5-7下方所示的“翻译”。通过这个“翻译公式”不难看出，即便会使分母变大，但只要能够给顾客（股东）提供更高的价值，就应该进行必要的投资；另一方面，如果存在滞留的经营资源，就应该想办法削减滞留经营资源的数量，提高ROIC。

应用上述公式的例子，具体表现在欧姆龙电子零件产品的小型化上。欧姆龙最有代表性的产品之一是一种被称为“继电器”的电子零件。这个零件的需求会随着相应产品的需求增加而上下浮动，因此经常会出现产能跟不上或者产能过剩导致运转率低下的问题。

于是欧姆龙采取了小规模投入小型化设备（相当于投入“必要的经营资源”），以及尽量控制大型设备投资（相当于削减“滞留的经营资源”）的方法。

这样一来，欧姆龙得以在保证设备运转率的前提下，也有能力满足客户临时增加的订单需求，实现了提高“对顾客（股东）的价值”这一经营方针。

在将类似ROIC这样的比率指标设定为KPI时，很容易落入规模紧缩的陷阱，因此准确的“翻译”很有必要。

最后让我们来看一下欧姆龙的销售额与ROIC的推移图，如图表5-8所示。自从将ROIC设定为KPI的2012年3月期之后，欧姆龙的销售额和ROIC与之前相比都出现了显著提升。

●图表5-8　欧姆龙的业绩推移

出处：笔者根据欧姆龙合并报告2016制作