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第一部 分VUCA时代的战略管理（第1页）

第一部　分VUCA时代的战略管理

第一章战略管理的过去与将来

2020年春季，一场突如其来的新型冠状病毒肆虐世界绝大部分国家，成为全球大流行的瘟疫。美国股市在10天之内4次熔断，世界原油价格单日跌幅超过20%，骇人听闻的是原油期货到期交易价格居然跌到负值，本来还算平稳发展的全球经济转眼之间进入“衰退”。所有这一切变化速度之快，令人瞠目结舌。

我们处于一个前所未有的时代，人类从来没有像今天这样紧密地联系在一起。全球供应链将世界编织成一个整体，互联网技术使信息实时传播，世界经济前所未有地形成了共振。审视我们所处的环境，随时都可能有出乎意料的大事情发生：一次技术变革、一项重大发明，甚至在地球另一端的某个国家更换了领导人。而每一个大事件都有可能给我们的生活带来翻天覆地的影响。即使足不出户，每天都可能有一只“黑天鹅”落在我们的头顶。

我们总喜欢绘制一个地图，做5年、10年的规划。然后，我们总是相信，按照地图的指引，总能够到达理想的彼岸。

快速迭代是新时代战略管理的基调

在VUCA时代以及未来，“黑天鹅”与“灰犀牛”事件频发，世界似乎变得难以预测。很多管理者都在思考，在这样的时代，战略规划与管理还有意义吗？

我们现在的社会就像一个正处在高速建设时期的新城区。昨天还很熟悉的街道可能一夜之间就变了模样，熟悉的道路已经被新的高速路取代。我们手中的地图已经失去了意义。虽然地图在改变，道路在更新，但是，只要我们还记着自己的目的地，总是能抵达我们想去的远方。战略就是我们心中那个目的地，无论道路如何变化，我们都需要知道自己要去往何方。

然而在VUCA时代，老式的地图已经不管用了。组织需要一种新的视角来看待未来与机遇，用可以快速更新的“电子地图”来指导我们前进。在不确定的经济环境里面，企业对战略管理的要求不是降低了，而是提高了。我们需要的不再是老旧的地图，而是不断迭代的GPS地图。

无论处在哪种行业，“快”正成为一切组织战略管理的基调。越是在这样的情况下，组织越需要掌握一种方法和流程，以快速地对战略与执行进行调整，来应对环境的变化。因为几乎没有人能够预测社会发展的所有趋势，而市场机遇转瞬即逝，唯一能够判断预测是否准确的方法就是“行动”。当我们洞察到市场的某种变化，就需要组织快速地采取行动去验证。即便失败了，也可以成为一次有益的尝试，换取对未来趋势更为清晰的判断，从而在竞争中获得先机。

阿里巴巴建立了一套敏捷的战略管理流程，可以快速地验证战略的有效性，形成战略与执行的高效闭环。2011年，阿里内部对未来产业的预测难以形成统一的意见，大家不知道未来的电子商务到底应该是B2C（直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式，以京东为代表）、C2C（个人与个人之间的电子商务，以淘宝为代表），还是一个搜索引擎指向无数分散的垂直电子商务网站（例如，百度把流量指向很多企业直营官网和小型购物网站）。大家争执不休，同时又担心错过市场的窗口期。这时阿里做了一个大胆的决策：把淘宝拆分成淘宝、天猫和一淘，形成三个独立的团队，让他们按照自己的逻辑去运营，让市场这只无形的手来最终决定这三种不同商业模式的命运。最终的结果大家都已熟知，大浪淘沙，一淘被淘汰掉，变成了一个部门重新回到了阿里巴巴。这次实践的伟大之处不仅仅是造就了今天的单日销售额可以突破一百亿元的淘宝，更重要的是它是一次了不起的战略实践，也逐步形成了阿里巴巴强大的战略管理能力。

在VUCA时代，一个战略管理的典型特征是“从战略到执行的反馈闭环越来越短，组织需要在大致方向正确的情况下快速行动，并且边行动边不断校准和修正战略方向。构建一套从战略制订至战略执行的流程，并使之运营高效，是适应VUCA时代的关键”。

企业难以确保每次行动的准确性，但必须确保每一次尝试都是高质量的商业试验，否则就会失去机会。合理试错、快速调整的能力比一次偶然的成功更为重要。组织只有提高战略管理能力，才能缩短从远见到执行的时间周期，提高行动效率和成功概率。这就需要组织更加深刻地掌握战略与执行的工具，才能确定商业试验的效率和水准。

虽然越来越多的有远见的经营者，认识到战略管理能力是优秀企业与平庸企业的差距，但是提升组织的战略管理能力这项任务仍然艰巨并且复杂。

构建适宜的战略管理系统

我们需要在战略管理系统和执行管理系统方面建立正确的理念，理解组成战略与执行系统的主要元素，并使它们协调一致，还需要针对不同的业务场景，将这些元素连接成合适的战略与执行管理流程。

变化的与坚持的战略理念

在VUCA时代，大量的信息和思想带来了变革，也带来了躁动与混乱。很多管理者一边迷失在众说纷纭的战略理念里，一边又迫切地寻求解决之道。

总体上，战略迭代的速度在加快，但战略的本质并未变化。一方面，在互联网等新兴经济领域，我们越来越多地强调战略的实践性，战略就是边做边试，战略流程与执行流程混合，边界逐渐模糊；另一方面，对于一些传统行业、重资产行业，如航空业、能源领域，计划和预测对战略制订仍至关重要。毕竟资产从立项、建设至形成收入，需要很长的时间，经济预测还是这些领域战略的制订的基础，企业虽然在承受VUCA时代的结果，但经典型战略的形态并未改变。因此，我们需要建立全面的战略观，既不能过分地强调战略的灵活性，又不能过分地强调战略的可计划性。过分突出任何一个方面，都会有失偏颇。

从来没有一个时代，人们对战略管理的认识如此复杂，又如此多变，战略这头大象的全景究竟是什么？在这个多变的时代，建立对战略的整体认识，塑造战略管理的全局观，找准本企业的战略属性，保持清醒，避免头脑发热，对于我们保持战略定力特别重要。

放弃的与追求的思维模式

在组织管理过程中，人们往往有一种感觉，认为战略是“居庙堂之上”，而执行是“处江湖之远”。因此，经常会有管理者抱怨“我们的战略没问题，是执行出了问题”。这样的说法体现了人们对执行系统的误解，认为战略与执行是管理的两个环节。这样的认知使很多组织的战略与执行系统脱节，甚至部分管理者把“执行”简单地理解为听从命令，服从指挥。

事实上，战略与执行是不可分割的整体，在战略管理系统设计之初就应当将执行系统一同考虑。组织设计与组织能力建设应当与战略管理系统协调一致，相互呼应。这种呼应不是简单的拆分，而是形成一个有机的整体。

目前很多企业的执行系统设计是“物理分解”，根据不同的职能将战略进行生硬的拆分，人为地将工作拆分成独立的部分，这些工作之间没有有效的联系。如果没有有效的配合，再优秀的个体也组不成一支优秀的团队。这样的行为方式是我们应该放弃的。

如何将执行系统设计变成“化学分解”，不同的执行要素互相融合形成新的物质，不同的行动之间要建立联系，并形成链接，使企业变成一个血肉相连的有机体，是管理者必须面对的问题，也是我们应该追求的目标。

遵循的和探索的战略流程

要建立战略执行管理系统，需要将战略与执行相关元素通过一定的链条联系起来，组成组织的战略管理流程。同时要根据自己的业务形态和发展阶段进行适配，实现从战略到执行的快速迭代。

面对众多的战略管理理论和工具，我们需要识别战略制订与执行的不同的环节、这些管理理论和工具所适用的场景以及它们的局限性，再将这些环节和工具进行有效的联系和链接，形成与公司的战略类型相一致的战略管理流程。

比如，航空、能源等传统行业与快速变化的商业智能和互联网领域，其战略管理与执行流程存在较大的差异。前者注重环境洞察、战略目标和绩效控制这些战略链条环节和要素，强调规范化与计划性；后者更注重商业模式设计与验证、行动管控这些战略链条环节和要素，强调敏捷与迭代。

缤纷复杂的业务形态，快速变化的时代背景，不断进化的企业状态，所有这些，需要企业的经营者既要吸收和遵循战略管理的经典知识和经验，又要探索和打造新的战略管理模式和流程，以适应当今复杂的世界。只有打造出符合企业实际情况的战略管理流程，才能有效地提高企业的战略管理水平。

在充满变化与不确定性的VUCA时代，战略管理的节奏被加快，对组织战略管理的能力要求越来越高，我们须从战略理念、思维模式和战略流程层面，革旧鼎新，满怀**和信心地迎接这个变化的时代。