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第三章 定位与能力的平衡（第1页）

第三章定位与能力的平衡

几十年来，人们关于什么是战略的争论就好像盲人摸象的故事，每个人都有自己的观点，也都能举出有力的论证。有的人认为战略就是寻找和发现市场机会，有的人认为战略就是建立某种组织的核心竞争力。

战略的核心到底是什么，在学术界也一直是大家争论的焦点。关于战略的争论集中体现在：在企业战略管理中，究竟是市场定位更重要，还是构建核心竞争力更重要？最能代表两种观点的是最为广泛流行的两个战略流派，分别是以波特为代表的定位派和以哈默尔等为代表的能力派。

战略管理思想的主要争议

定位流派的代表人物波特指出：战略是在一个可以赚钱的市场中，比对手更快地占领优势位置，率先取得利益，而能力是从属性的。波特认为，真正可以赚钱的模式只有三种：即产品是否比对手更便宜（成本领先）；产品附加值是否比对手更高（差异化）；战略实施是否比对手更紧凑（集中）。1980年波特的《竞争战略》面世以后，定位理论迅速成为战略管理领域的主导学派。依据定位理论成功的企业不胜枚举，最近的一个案例是中国电子商务市场上的后起之秀拼多多，它依靠定位于国内市场的数量巨大的低端消费者而成功。

能力派的兴起是由20世纪日本本田等日本企业在世界范围的成功所引发的。

本田公司于1962年开始进入汽车制造领域，当时的通用汽车公司是本田公司规模的68倍，即使是“三巨头”中最末位的克莱斯勒公司，也是本田公司规模的13倍以上。与福特、通用、克莱斯勒相比，本田就是汽车领域的一只小蚂蚁。而正是这只小蚂蚁居然要向大象进攻。基于定位理论，本田进入汽车制造领域，不算一个好的战略定位，当时很多战略管理方面的学者很不看好。哈佛商学院的知名学者理查德·鲁梅尔特向MBA学生提出了一个“简单”的问题：本田是否应该加入世界汽车产业？鲁梅尔特给所有回答“是”的同学判定为不合格。他解释的原因是：行业竞争对手众多，市场已经处于饱和状态；日本和欧美的竞争对手优势突出；本田公司在汽车制造领域的经验几乎为零；没有现成的汽车销售的渠道和能力，构建周期长，因此是个较差的战略定位。然而后来发生的事情，完全超出了众多专家学者的预期。1970年，美国议会通过了《清洁空气法案》，要求汽车制造企业在“五年以内尾气排放量减为十分之一”。三家美国汽车巨头齐声表示这是不可能的事情，本田公司反而认为，这是一个千载难逢的机会。本田技术团队倾力打造出一款CVCC引擎，成为世界上最早符合清洁环保要求的汽车引擎，完全满足《清洁空气法案》的要求。当时的本田已经实现了机械化生产，其自动化生产系统领先全球，极大地降低了汽车的生产成本。同时期，美国汽车仍然在使用老旧方式生产，使用大量人工，生产成本高。1973年全球石油危机爆发，低耗油量及尾气少的本田小型汽车受到关注，销量大增。1985年，鲁梅尔特的妻子把自己的汽车换成了本田品牌。他妻子购买的理由是：质量好、价格实惠。她用自己的消费行为给鲁梅尔特的MBA学生平了反。

基于日本企业的实践，战略的能力流派开始正式走上前台。哈默尔等人认为：企业在适应商业环境变化的同时，应很好地理解“核心竞争力”，产生企业收益的源泉，不是事业的定位，也不是业务的效率与速度，而是位于二者之间的“核心竞争力”。他提出了“与收益关联的持续性竞争优势即核心竞争力”这个概念。核心竞争力是带着“机会”的“优势”，并认为定位理论失败的原因正是缺乏这样的概念。能力学派的一群人异军突起，他们的口号是“能力在先，定位在后”，积极倡导提高人与组织的学习能力。

能力派与定位派展开了长达十几年的争论。在波特发表《什么是战略》一文后，这种争论达到了**。波特认为“能力论不过是业务效率化”“它无法带来大的跨越式发展”。这个论调一出，立即炸了锅。能力派奋勇应战，提出相反的论调指出：大量的企业实践表明，很多企业虽然处于可盈利市场，但依然可能无法盈利，因此能力才是战略的根本。

就在定位流派与能力流派激战正酣之时，战略混合派的出现基本上终止了双方的争论。战略混合派的代表人物加拿大麦吉尔大学教授、著名的战略管理领域的大师亨利·明茨伯格提出：重视定位，还是重视能力，应该是“依情况而定”。他还进一步提出：企业在创始阶段或发展早期，应该重视定位，进入成熟阶段，应该强调能力。

定位与能力的均衡

企业增长来源从根本上说有两种：一种是市场和机会驱动的增长，主要指企业处于较好的经济环境而引发的自然性增长；一种是企业核心竞争力驱动的增长，主要指企业因为具有超越竞争对手的核心能力而引发的超额性增长。在任何时候，都是两种根本性因素在同时起作用，但在不同阶段，二者的影响程度不同。

高增长市场比眼光，比谁更快

机会驱动的增长是行业性的整体性增长。当市场处于高速增长的阶段，市场中的每个企业将享受到市场普遍增长的红利。选对战场，增长便自然发生。对此，小米创始人雷军有一句名言：“站在风口上，猪都会飞起来。”

在机会驱动的市场中，比的是谁能更快地占领先机。如果把经营比作攀登一座大山，战略就是决定登哪座山，走哪条道路，企业应在“可盈利的市场”选取“可盈利的位置（定位）”。攀登经营这座大山时，选择容易攀登的山，走容易攀登的路，当然容易领先。套用一句俗话，就是“选择比努力更重要”。

没有选择好定位，即使在能力建设方面投入很大的努力，成功也会来得十分艰难。伟大的中国企业华为就曾经有过这样一段艰难的发展历史。

华为公司2003年和2004年的销售额分别为317亿元人民币和462亿元人民币。华为大力扩展海外市场，在全球设立了55个代表处和8个地区部。虽然外表光鲜，但任正非有苦难言。当时国内的3G建设竞争非常激烈，有时深陷低价竞争的泥潭，根本没有多少利润空间。而当时在国外，华为不像现在享誉全球，只是一个不知名的小企业。欧、美、日、韩等发达国家和地区的运营商根本看不上华为。所以任正非不得不和摩托罗拉开启谈判，想要以500亿元人民币的价格卖掉华为。当意向书已敲定，摩托罗拉忽然发生了人事变动。谈判负责人Zafirovski失去话语权，SunMis的EdZander被请来担任摩托罗拉的首席执行官。Zander同意进一步谈判，但最终拒绝了签署这笔交易。当然我们现在应该庆幸，多亏这次谈判没有成功，中国才有了今天的华为。但是这个案例仍然给我们一个启示：当年华为虽然选择了一个巨大的高速增长的市场，这是华为战略定位的优势，但是由于当年弱小的华为没有足够的竞争优势，以弱者的姿态进入这个市场，带来极大的经营难度。虽然华为在锻造核心竞争力方面一直做得十分优秀，最终取得了成功，但依然经历了一段处境艰难的历史，甚至差一点就成了一家美国公司。

没有选择好定位，虽然有成功的实践案例，但失败的案例或许更多。由于“光环效应”，大家往往只看到胜利者的光环，而没有看到角落里失败者痛苦的血泪。

成熟市场比拳头，比谁更有力量

行业不可能永远高速增长，行业进入平稳发展期以后，存量企业的竞争将越来越激烈。企业越来越难以寻找市场容量大、利润好的可盈利定位，前期形成的依靠“定位准确，快速部署力量”的增长逻辑遇到了挑战。在成熟市场情况下，每个细分市场的可盈利地位都在下降，快速增长人力、增加基础设施和固定资产投入，并不必然带来业绩的增长，却一定会导致成本的增加。如果说企业的上半场是赛跑比赛，那么下半场更像一场拳击比赛。业绩增长取决于对存量市场的争夺能力，比的是谁的拳头更硬、体格更壮，通过构建差异化能力而获得增长成为核心增长模式。企业的战略重点从以抓机会为主，转到核心竞争力的建设上来。

在早期快速增长的市场上，大多数的参与者只追求规模和效益，只顾蒙眼狂奔，这些企业没有做到定位与能力的均衡，投机意识很强，往往高估自己的能力，不注重核心竞争力的建设，注定只能成为“平庸参与者”。只有少数“远见型企业”一边奔跑，一边构建核心竞争力，锻炼肌肉和力量，这些“远见型企业”会在下半场的拳击竞赛中脱颖而出。此时，“平庸参与者”才意识到核心竞争力的重要性。由于行业整体利润降低，市场环境变差，“平庸参与者”一边要保持盈利，一边要强化核心竞争力的建设，困难重重。同时，这些企业发现，优秀是一种习惯，核心竞争力建设不是一天时间能够完成的，从主要靠抓机会到依靠能力取胜，不是一次战术性的调整，而是一次深层次的组织变革，难度之大远超想象。于是强者恒强，“远见型企业”的优势就会更加突出，从而形成市场分化。

中国的快递行业从2010年开始伴随着电子商务的发展，迎来了快速增长的时期。QF快递集团就是在那时成立的，它伴随着行业的红利，得到了飞速的增长。在2013年成功引入力鼎资本、鹏康投资、凤凰资本三家投资机构共同注资2亿元。就在这一年，他们的高级副总裁志得意满地对我说：“在我们的行业，就算我什么也不做，一年也可以有100%的增长。”这家公司在鼎盛的时候，在全国拥有5000多个网点，每日的接单量最高的时候达到每天100万件。然而现在，我们似乎很少再提及这家快递公司的名字了。回顾那几年的风光时刻，QF快递一直是被客户投诉最高的快递公司之一，丢件情况也时有发生。在获得2亿元投资之后，他们把主要的精力放在了网点建设和市场扩张上，而这时他的竞争对手“三通一达加顺丰”正在加紧信息系统建设、自动化的仓储分拣系统建设和客服体系建设。当市场进入到成熟期，这家曾经风光无限的企业很快就被淘汰了。树立正确的增长和发展观

企业应该先做大、后做强，还是先做强、后做大？这个争议由来已久，这个问题的本质就是企业在发展中如何看待和协调使用“定位驱动增长”和“能力驱动增长”。做大和做强是两种不同的增长模式，就如同两种不同的生活方式一样，它们并不会在未来某个时间点实现自动切换，也没有这样的自动转换按键。

表面的规模增长，看起来像吱吱作响、散发黄油香气的牛排。经营者面对这种不可抵制的**，天然地想增加基础设施、固定资产和人员规模投入。然而人无远虑，必有近忧。表面上看企业是在不断做大，实质上规模增长的质量并不高。当市场**停止时，经营者才发现资金周转困难，无利润可言，经营难以为继。这种没有核心竞争力的摊大饼式的规模化或多元化发展，我们称之为“增长陷阱”。

事实上，我们看到古今中外的很多经营者在经济高速增长期总是充满着各种不可抑制的扩张冲动，不可抑制地进入“增长陷阱”，这种冲动会在经济进入滞胀或衰退时终止。这种发展模式，就如同企业经营者正参与一场赌局。赌徒每一次都把上次赢的筹码全部投入到新的赌局中，不断打着“一体化”“整合营销”“生态圈”等名义进入与主业关联不大的领域，投资基础设施。只要不离开赌桌，总有一天会全部输掉。

第二次世界大战之后，世界兴起了一股多元化浪潮。尝到了多元化甜头的大企业们控制不住多元化的冲动，在“二战”结束后迅速扩大自己的地盘和产品，实施多元化的企业短期实现了较高的规模和利润增长。这种浪潮在20世纪60年代的“并购”热潮和70年代兴起的“无关联多元化”的风暴中达到**。多数企业都将多元化拓展到了与原有业务完全无关的领域。大部分组织采用事业部制，通过规模与多元化从资源的充分利用方面获得效率，并可以通过多分部结构的运营分权来处理由此产生的复杂问题。在多元化的巅峰期，通用电气公司有46个事业部，联合企业的利顿工业公司有70个事业部。这无疑对部门的管理能力提出了巨大挑战，多元化的结果是业务的赢利能力普遍下降。于是在20世纪80年代，精简业务和推行重组战略成为主流，其中最具代表性的是杰克·韦尔奇提出的“数一数二”的经营策略，通用电气通过重组将业务规模缩小到原来的三分之一以下，获得了巨大成功。

过去几十年，国内经济快速发展，有相当数量的规模企业以各种名义进入了多元化的领域。大部分企业重视扩地盘，忙于跑马圈地，而不重视垒城墙。因为没有坚固的城墙，再广大的疆域，当敌人的铁骑到来时，也会在一朝之间陷落。

今天，国内经济总体处于高速增长向平稳增长转变的历史节点上。经营者需要及时调整战略经营思维，适应这种变化，重新平衡与定位两种增长模式，加强对核心竞争力建设的投入，谨慎地评估多元化投资机会，由外延式发展转变为内涵式发展，把成本集中投资在垒城墙上。

一个成熟的管理者应该保持清醒的头脑，准确地判断企业现在的增长来自何方，建立正确的绩效观。

几年前，一家在互联网软件领域创业的公司负责人兴奋地对我说：“我们去年的业绩增长了70%，完全超出了我们的预期。这说明我们的团队已经具备很强的竞争力了。”我也替他感到十分高兴：“这真是太棒了，这个增长来自哪些方面呢？”软件公司负责人：“年初的时候，我们锁定了物流行业。物流行业的市场今年有一个爆发，贡献了我们业绩的70%以上。”我忍不住追问：“这听起来真不错，那同行业的公司增长如何呢？”软件公司负责人：“我还真没有关注，我打听一下。”过了一会儿，软件公司负责人有些沮丧地告诉我：“A公司、B公司，业绩分别增长了105%和92%。”在这个软件公司的经营管理中，其业绩主要增长来源显然是占据了可盈利的市场空间，从而享受到高速增长的红利，核心竞争力并没有起到放大作用。

每个经营者都应该反思：我们的业绩增长是来源于可盈利的市场定位，还是企业的核心竞争力，核心竞争力是否起到了放大作用？对于这个问题的反思，有利于我们在经营过程中保持理性和清醒。

经营者应该建立均衡的战略观，把抓机会与核心能力建设二者协调起来，根据企业的不同业务的形态和发展周期，确定不同时期战略管理的侧重点。