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第六章 管理业务组合与生态（第1页）

第六章管理业务组合与生态

最近几年，“生态系统”这个词越来越多地被提到。“生态系统”本来是指生物与环境构成的统一整体。在这个统一整体中，生物与环境之间相互影响、相互制约，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。管理业务生态就是管理组织内不同业务单元之间的关系，使组织的生态系统得以健康稳定地发展。

好的业务生态不是简单的业务堆砌，而应该像生态农业一样，相互融合、互补和养成。在稻作—畜产—水产三位一体型农业生态中，种植水稻的早期开始养鸡鸭，禾苗长大后，田中出现的昆虫、杂草等为鸡鸭提供饲料，动物的粪便可作禾苗的肥料，又可为水田中的红线虫、蚯蚓、水蚤及浮游生物提供食物来源，同时又给鱼等提供饵料，从而实现生态循环。

业务生态规划在企业战略制订中占有突出的地位，选择和确定业务组合是战略的核心议题，战略是不同时空里ROI（投入产出比）最高的策略。其中，空间有多个含义，不同的地区、不同的产品、不同的业务都是战略的时空；虽然在不同的时空里，ROI是不容易量化的，但是站在“上帝视角”来看，ROI是客观存在的，只是人类无法计算而已；策略则是由形成策略决策的商业洞察和匹配商业洞察的行动方案组成。

在实际战略决策中，业务组合问题又可以分为三个方面：

一是相互没有关联的业务投资组合方式；

二是具有关联关系的业务投资组合方式；

三是关于产品的投资组合方式。

企业要正确处理不同业务和产品的组合关系，确保核心业务为企业提供现金流和利润，成长性业务为企业提供增长点，通过创新业务进行与市场同步的商业试验，为更远的未来准备增长点。

华为公司一直非常重视其业务组合，华为现在有三大业务领域——运营商业务、企业业务、消费者业务，运营商业务是核心业务，消费者业务正由成长业务进入核心业务，企业业务正担负起华为未来的业务增长点。而联想公司除了PC核心业务已经进入成熟阶段，成长性业务和创新性业务探索方面均没有取得有效的进展，未来的增长空间并不乐观。企业经营者必须十分重视和处理业务组合，时时进行与试验同步的业务试验，确保核心业务、成长性业务、创新性业务三者的合理组合，套用一句俗话就是：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。”管理独立业务组合

基于环境分析的结果，组织需要对不同业务和市场进行定位，以决定投资重点和方向。波士顿（BCG）矩阵（如图6-1）简单明了，可有效地解决多业务、多市场组合的投资问题。

在波士顿矩阵中，由“市场增长率”和“相对市场份额”组成了四个象限，分别被命名为“现金牛”（CashCow）、“明星”（Star）、“问号”（ProblemChild）和“瘦狗”（Dog），形象地表明了其经营属性。将不同业务放在对应的象限中，就可以确定其经营策略。

市场增长率低而相对份额较高的业务，属于“现金牛”。这个象限的基本业务方针是维持低增长、高份额现状。基本投资方针是保留最低限度投资为其他业务提供资金来源，所以称作“现金牛”。将“现金牛”业务作为资金来源，投资给“明星”业务，同时对“问号”业务进行筛选，确定其中的重点产品，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低增长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。

波士顿矩阵的应用范围及使用策略

波士顿矩阵是基于“经验曲线”理论基础之上的。规模效应是商业世界里的“万有引力”，即卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正向循环。如果一个企业的某项产品或业务的市场份额是同行其他竞争者的两倍，那么该产品∕业务可能有20%~30%的成本优势，足以帮助企业在“低成本竞争”战略中脱颖而出，其未来的获利能力就越强。在今天，规模优势有新的意义，不但能带来成本效应，还能带来体验效应。这就是波士顿矩阵的理论假设，并将它作为波士顿矩阵的一个维度。波士顿矩阵并不考虑不同业务的互补关系，只处理没有关系的不同业务的投资组合，因此，有时候为确保整体业务组合的合理性和竞争力，可能做出与波士顿矩阵不一样的决策。如在很多产品型的公司中，往往有咨询类的业务，如IBM、华为、GE等。咨询类的业务规模空间有限，依照波士顿矩阵分析角度，并不是一个好的业务。但咨询业务往往可以提高企业的品牌力，并为其他的业务带来机会，这时候业务的取舍就不能只考虑波士顿矩阵这一种分析维度。

管理波士顿矩阵的特殊形态

波士顿矩阵有三个特殊形态，值得特别关注。

月牙环形态（如图6-2）：波士顿GE（又称行业吸引力矩阵）矩阵中各种产品的分布呈现月牙环形，则是一种理想的形态。在这种形态下盈利大的产品不止一个，这些产品的销售收入都比较高，还有不少“明星”产品。“问号”产品和“瘦狗”产品的销售量都很少。

散乱形态（如图6-3）：若产品结构呈散乱分布没有规律，或“问号”产品和“瘦狗”产品占比高呈反月环形态，说明其事业内的产品结构未规划好。企业的投资逻辑混乱，未来的经营业绩堪忧。企业需要重新梳理产品业务组合，放弃“瘦狗”业务，选择“问号”业务并重点发展。

黑球形态（如图6-4）：如果在高市场吸引—高竞争定位的象限内一个产品都没有，这时候就可以用一个大黑球表示。这说明组织未来对融资的要求和现金流的需求高，经营状况恶劣。组织须严肃检讨其中可能的“现金牛”产品的演变趋势以及是否有可投资的“问号”产品；对现有产品结构进行根本性的战略调整。若有可投资的“问号”产品，则实施融资或成本节约措施；若没有，要考虑撤退，向其他事业渗透或开发新的事业。

波士顿矩阵由于简单明了，被广泛地使用在业务组合的管理中，但是过分重视增长率和市场份额也成为波士顿矩阵的短板。越来越多的企业实践证明：利润不会随规模增长而自然出现，无利润的增长越来越常见。

为了克服波士顿矩阵的问题，美国通用电气公司研究提出GE矩阵。GE矩阵对纵轴、横轴重新进行了定义，分别为市场吸引力和竞争地位。采用九象限法，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素，从而形成9种组合方式以及3个区域（如图6-5）。

对于早期、高增长率、广泛市场产品仍然可以使用波士顿矩阵，其他的情况下，建议采用简化过的四象限的GE矩阵，按市场吸引力—竞争地位进行业务分析。

影响行业吸引力的因素有：市场容量、市场增长率、行业竞争结构、利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。

规模指标在市场吸引力判断中处于最重要的位置。如果只能看一个要素，那就是市场体量。企业必须判断市场的有效容量，有些行业注定是体量很大，但集中度不够高。这样的市场不会诞生出较大的公司。面对这样的市场细分领域，要降低规模在吸引力中的比重。

听起来非常简单，但答案却是非常难得出的。有时候这种估计会相差百倍以上。投入的合理性，取决于对市场体量的判断。如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，或者在一个足够大的市场里投入不足，都会掉到坑里。对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。

影响企业竞争实力的因素有：市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。在实际使用过程中，企业往往很难确定自己的竞争位置。绝大多数情况下，企业容易高估自己的位置。为了确保客观性，我们可以以相对市场份额为主要的考虑指标。相对市场份额是企业的市场份额相对市场第一名的比例。这个指标是相对客观的，企业可以在这个指标的基础上进行微调。