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第七章 商业设计与创新（第1页）

第七章商业设计与创新

在VUCA时代，创新是企业的灵魂，今天的优势有可能就是明天的平庸。企业必须不断地寻找创新焦点，谨慎地进行投资和处理资源，进行与市场同步的商业探索与实践，以应对行业的变化。

勇于创新的组织把创新当作组织的生存模式，当作贯彻始终的生存原则。它们总是保持自己的好奇心，不断地学习，勇于尝试，敢于失败，不断地寻找方向，探求方法，把每一次失败当成学习的宝贵机遇，不拒绝一切可能性，随时准备进入新的试验。

战略制订的核心是创新焦点

组织在寻找创新焦点的时候，一般有四个方向，分别是产品和市场创新、业务模式创新、运营效率创新和商业模式创新（如图7-1）。不同生命周期阶段的企业，对四类创新的关注侧重点也不相同。企业越强调增长，越应关注产品和市场创新；企业越强调成本，越应关注效率创新；业务模式创新和商业模式创新既可以响应业绩增长，也可以响应成本降低。

产品和市场创新，主要聚焦特定客户群体的深度经营和进入新的市场领域，发展创新产品和服务，进入新市场并寻找新客户，发展新的渠道和交付路径等。

业务模式创新，一般指发展新的业务运营方式，整合外部资源建立伙伴关系，改变交付方式快速响应市场，调整组织结构和业务流程等，提升业务灵活性。

运营效率创新，主要应用于改善核心职能领域的效能和效率，探索发展的最佳成本结构，优化流程或对流程进行再造以提高效率，对核心职能实施再造。

商业模式创新，是全局性、整体性的创新，可能改变企业的客户定位、价值主张、创造价值主张的方式、成本结构和盈利方式。

麦当劳就是在这四个领域不断寻找创新焦点，实现企业长期具有竞争力的典范。在我们大多数人的心中，麦当劳就是卖汉堡包的，但是可能你想象不到麦当劳其实还是卖玩具的、卖农业技术的以及收租金的。产品和市场创新：麦当劳最初是一家汽车餐厅，主打产品是可乐和巨无霸汉堡包。当它进行全球扩张来到当时汽车文化并不发达的中国，它果断地放弃了汽车餐厅，而是首先成立了针对孩子和年轻人的快餐店。几乎每个生活在城市里的“80后”孩子都会记得“更多欢乐，更多麦当劳”的推广语。麦当劳餐厅不仅推出了带有系列主题玩具的儿童套餐，还曾经推出了生日派对服务。很多大城市的“80后”孩子都曾经把在麦当劳办一次生日派对当成自己的生日愿望。麦当劳还在产品上设计了更受中国欢迎的麦辣鸡翅和麦辣鸡腿汉堡。运营效率创新：麦当劳几乎可以说是全球企业中运营效率创新的典范。麦当劳通过建立自己强大的供应链系统，大大地降低了产品采购的成本。麦当劳还拥有非常完善的食品标准化生产流程管理和员工训练系统，可以让一个员工以最快的速度成长，达到餐厅的服务标准，也能帮助一家新的店铺快速达到合理的运营水平。这给麦当劳的快速扩张提供了非常好的基础。业务模式创新：麦当劳的视野并没有局限在制作快餐上，而是延伸到整个产业链。麦当劳还是一家农业技术公司。举一个例子，麦当劳公司购买相关农业技术，为农场提供土豆种植改良技术，假设过去1斤土豆卖5元，亩产只有6000斤，农民年收入3万元，使用麦当劳的技术后，亩产从6000斤涨到2万斤，每斤2元，农民收入增长了1万元。农场企业很开心，但最大的受益者毫无疑问是麦当劳公司，因为单价从5元变成2元，单位采购成本大幅度降低。商业模式创新：过去麦当劳将自己定位于一家快餐公司。但是快餐公司的利润并不高，在股票市场上的估值也不高。于是在21世纪初，麦当劳对自己的商业模式进行了改造，变成了一个主要依靠加盟费和租金收益盈利的公司。得益于麦当劳强大的品牌和人流吸引力，麦当劳可以用远远低于市场的价格来租赁或者购买商铺。麦当劳往往会转手将这个商铺租给加盟商，以此获得租金收益。与此同时，借助供应链优势和在加盟商销售中的抽成和加盟费，也能获得非常可观的加盟收益。根据麦当劳2016年年报显示，麦当劳地产出租贡献了50%的运营利润，品牌授权占40%，而自营餐厅业务只贡献了10%的运营利润。不仅如此，当麦当劳从一家快餐公司变成了一家平台型业务与租赁业务为主的公司，其股价的估值也得到了大幅度的提升。商业模式创新是最根本的商业创新

战略管理大师在战略样式方面一直有一些争论。一部分战略管理大师认为，在一个既定的商业环境中，有无数种可选择的战略样式，因此每一个组织的战略都是唯一并量身定制的；而以波特为代表的另外一些战略管理大师则认为，实际上只有少数的战略样式可以选择，基本的竞争战略样式有三种，分别是低成本、产品差异化和目标集聚。

我个人认为企业战略有很多界面，竞争战略是企业战略的重要组成部分，但不是唯一的内容。尤其在今天，新商业模式下战略呈现出个性化越来越强的趋势。

企业的战略，取决于商业模式的独特的设计。无论是效率创新、业务模式创新，还是产品市场创新，实质都是针对商业模式中关键成功因素的深化。所以说，商业模式的创新是寻找和验证创新焦点的最主要途径，也是最重要和最有革命性的创新。商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理和过程，阐释了企业经营的最根本的逻辑。商业模式创新已经越来越成为新的竞争方式。

对于重大的业务创新，须在前期进行商业模式的规划和设计，以降低试错成本。很多企业往往没有进行商业模式设计就进入执行流程，结果进行大量的成本投入，试错成本极高。

美国硅谷把这种没有经营验证的商业试验叫作火箭发射式的创业思维。即在秘密的状态下，进行封闭开发，然后在某一天宣布产品。就像火箭点火，然后快速放大，这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰。WEBVAN（以下简称WB）是这种创业模式的典型代表。WB于1996年起步，其商业模式是生鲜电商O2O模式，线上订单，线下配送。这家公司于1996年底成立之后，花了大概3年的时间，封闭开发了一个庞大的仓储系统，仅软件就投入了1600万美元。它们的仓储系统极其先进，与中国现在的系统相比都不落后。这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值最高点冲到150亿美元。电商行业的底层逻辑就是流量，流量大小会影响一个最重要的指标——仓库的利用率，仓库的利用率应该达到80%左右，才能形成赢利模式。开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来经过调整之后，还是只有30%，远没有达到80%的盈亏平衡点。但这家公司是怎么做的呢？把旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式验证成功了吗？没有，而且差得不是一点。苦苦支撑两年，在烧掉了投资人多达12亿美元之后，WEBVAN公司在2001年7月宣告破产。这个模式就是我们所说的火箭发射。当你的商业模式根本没有得到验证的时候，就先去盲目地复制和放大。这种做法不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也造成了巨大的影响。美国的生鲜电商虽然在1996年就起步了，但是如今却远落后于中国，就是因为这个公司，整个美国风险投资行业十年不敢再去碰这个行业。WB联合创始人皮特瑞曼说：“问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其他城市又在烧钱，今天看来也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们都没有等到那一天。”无独有偶，2020年4月曝出造假传闻的瑞幸咖啡、濒临破产的共享单车企业，也走在同样的道路上。2007年，美国电商领导厂商亚马逊谨慎地进入了这个行业，成立了AmazonFresh。财大气粗的亚马逊并没有像WB一样建立很多大仓。它选择以西雅图作为试点。即使是西雅图这样的对新技术和服务接受程度比较高的地区，亚马逊也只是选择了几个高端小区开始最早的实验。而且它采取了会员制，客户需要缴纳299美元的会员费才能享受这个服务。这一措施有效地把对这个服务需求程度不高的客户挡在了门槛之外。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区，因为它认为有项业务的关键参数还是没有到位。

WB和亚马逊的案例充分说明了商业创新需要用结构化的逻辑进行规划与验证，否则将面临巨大的风险。

商业模式创新要素设计与实践

亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》中，提出了商业模式画布的概念。他们按照九个构造块进行商业模式设计，分别是：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、收入设计、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构（如图7-2）。这成为近年来企业经营者商业模式设计的重要工具。

客户细分主要是定义谁是业务的关键客户，哪些客户是我们的服务范围。客户细分的维度有地域、人口特征、使用行为、利润潜力、价值观生活方式、需求动机购买因素、态度和产品服务使用场合等。清晰的客户细分，是成功的商业模式设计的先决条件，客户不清晰是导致很多商业试验失败的原因。

在以下情况下，必须进行客户细分。

需要和提供明显不同的提供物（产品服务）来满足客户群体的需求；

客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；

客户群体需要不同类型的关系；

客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；

客户群体愿意为提供物（产品服务）的不同方面付费。

客户细分是商业设计的基础性问题，如果客户细分不清晰，商业设计的价值主张、客户关系、渠道设计、收入设计等模块均无从谈起，商业模式的整体设计质量难以保障，影响商业效率。

百度公司是国内搜索领域的市场领先者。在PC时代，百度曾经设想进入内容网站领域。提出建议的人认为：百度拥有如此大的搜索流量，为什么不能将流量导向一个自己的网站呢？然而这个商业构想最终以失败而告终。为什么呢？百度公司通过试验，发现使用搜索框的人都是功利性的信息使用者，他们使用搜索的场景是有很功利的信息收集需要，不会对其他的信息感兴趣，甚至会感到厌烦。而登录内容网站是另外一个场景，人们一般只有在百无聊赖或悠闲的时候才去网站浏览信息。客户细分的差异，消费场景的差异，决定了这个商业构想不能成立。

在传统领域，后来者要进入先发者的市场，往往是从差异化的客户细分开始的。

20世纪80年代末，刚刚进入国内通信市场的华为公司只是一家没有核心产品、没有背景、没有优势的“三无”型民营企业，国内通信市场基本被欧洲和美国、日本等发达国家的公司垄断。在如此严峻的市场环境下，华为采取了“农村包围城市”的策略，先从竞争对手不重视的偏远地区入手。与严峻的城市市场环境相比，任正非发现农村市场无人问津。由于偏远地区市场线路条件差、交通不便、利润率低，聚焦于大城市市场的跨国公司根本不屑一顾。比如，外企对黑龙江市场并不重视，整个黑龙江市场只安排了三四名员工负责开拓。华为公司却派出了200多人常年驻守黑龙江，对每个县电信局的本地网项目寸土必争，分毫不让。与跨国公司的傲慢态度相比，平常很少见人的任正非，无论多忙总是抽出时间亲自接见县级客户，这让客户特别感动。华为在拓展海外市场时，复制了国内市场的成功经验，从俄罗斯和非洲等国家开始，先进入电信发展程度较弱、竞争相对较少的国家，然后步步为营，积小胜成大胜，再攻占发达国家，逐步成长为国际化的知名厂商。价值主张

价值主张是业务提供给客户的独特价值，独特的价值主张是客户选择你的根本原因。价值主张需要描述提供给细分客户的系列产品和服务。