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第十一章 组织结构与运营设计（第1页）

第十一章组织结构与运营设计

战略是指组织在竞争性的商业环境中，为了实现与经营环境的协调，并取得竞争优势，而制订的经营计划，战略确定组织的目标，以及组织如何到达那里。战略是经营环境与组织之间的桥梁，直接影响组织设计，组织设计跟随战略，对组织战略的实施结果施加影响。商业环境的变化，会促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计调整。

好的组织设计，对于管理者而言，犹如水之于鱼，可以助力业务的发展。不好的组织设计，往往带来流程的束缚，繁杂、官僚的运行方式会彻底牺牲组织的活力，给战略目标的实现带来阻碍。在企业的实际运营中，组织设计与战略的不匹配，是影响众多企业发展的关键因素。

一般而言，组织设计包含组织结构设计、流程系统设计、岗位职权、绩效评估与激励设计四大模块。每个模块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过组织结构设计划分企业部门，决定企业的总体运行模式和部门职责；通过流程设计和职权分配，将运行模式细化、规范化、流程化；通过激励制度的设计，对以上机制的有效运营进行实时反馈。

组织结构规划与设计

所谓组织结构，是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，通过界定组织的权力、资源和信息流动的程序，明确每个成员在这个组织中具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。组织结构是企业组织的骨骼，反映了组织最重要的管理意图和管理哲学，是进行流程设计、职权分配与设计、绩效评估与激励设计的基础。

在不同的企业发展阶段，必然有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，组织结构比较简单，强调协调能力和灵活性，依靠企业领导人的个人能力，一般采用直线型组织结构。随着企业规模的不断扩大，企业一般会采取区域和行业扩张的战略，这时候对协调能力和专业化要求越来越高，就会构建中间管理层实现专业化管理。随着企业规模的进一步扩大，企业不断进入新的业务领域，为适应多元化发展要求，便会采取适当分权的事业部制组织结构。

由此可见，不同的战略诉求要求不同的组织结构，从而引起部门分工的调整；企业战略决定组织结构，战略重点的转移，必将引起组织结构的调整。

影响组织结构设计的五种基本管理机制

明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中把组织的管理工作定义为五种类型，分别是：相互调节、直接监督、工作过程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。这五种工作机制是组织结构设计的基本元素，它们共同作用将组织聚合在一起。

组织设计的核心是权衡和协调使用五种工作机制。在特定的条件下，组织需要特定的协调机制。五种协调机制是可以相互替换的，组织变革的本质就是用一种协调机制来替换另一种协调机制。但这并不是说任何组织只能依靠一种协调机制，恰恰相反，大多数组织都会混用所有的五种协调机制，无论什么时候，一定程度的直接监督和相互调节总是必不可少的。哪怕组织实现了很高程度的标准化，但倘若没有领导力和非正式沟通，仍然无法生存。

在五种工作机制的基础上，明茨伯格进一步提出，组织中有五种力量，分别是战略高层、中间线、运营核心、专业层、支持层（如图11-1）。

战略高层：是对组织总体负责的人，包括首席执行官以及其他把握全局问题的高层管理者。它有三个方面的职责：第一，直接监督，高层要分配组织资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突；第二，对组织边界状况进行管理，必须花费大量时间将组织活动告知周围环境中的权势人物，为组织营造高层次的联系网络；第三，制订组织的战略。

中间线：战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式权力互相衔接。这一链条，从高级管理者到直接管理操作者的一线主管，运用的都是直接监督和协调这两种工作机制。

运营核心：组织的运营核心包括那些从事为产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员，也就是操作者。

专业层：专业层是由许多分析者构成的，这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作，负责内部标准化。一个组织的标准化程度越高，它就越依赖于专业层，标准化降低了对直接监督的需要。

支持层：他们不属于操作工作流，而专门提供支持的专门单位。

组织拥有的权责是确定的，权力会在五种力量之间分配，五种力量之间的竞争关系形成组织的政治形态。战略高层天然想使用集权影响力；中间线处于高层、运营核心、专业层和支持层之间，会发挥割据吸引力；专业层会使用标准吸引力；运营核心使用专业吸引力；支持层会发挥协作影响力。组织结构的演变过程，本质上是五种权力的重组过程，比如组织从简单组织结构至纵向一体化组织结构的变化过程，本质就是不断从运营核心收编权力，转移给中间线、专业层和支持层的过程。组织变革的困难在于五种力量都在使用一切方式争夺自己的权力空间，因而产生抵制。比如战略高层极致使用集权影响力，就意味着下属运营核心和中间线的权力缩减，他们往往就会消极怠工；如果强化专业层的权责，运营核心就会质疑专业层人员的专业性并强调业务的特殊性，用专业吸引力对抗变革。

组织结构设计的主要工作就在于协调五种力量之间的权责分配，这种抉择决定了组织的灵活度、敏捷性、专业化和风险管理能力。对于组织而言，如果想要敏捷灵活，就应该缩短中层线层级，限制中间线权力，给运营核心较多的权力，也可以把专业层和支持层放至运营核心，如互联网公司、创业公司；如果组织更强调风险和标准化，就应该强化中间线、专业层和支持层的权力，缩减运营核心的权力，当然也会带来流程的僵化和效率的降低，如传统的国有企业、政府机构；如果组织更强调专业性和创新，就必须缩短战略高层、中间线、支持层的权力空间，强化运营核心和专业层的权力，如科研院所、学校和医院。一旦出现了错配，就会带来管理的灾难，比如在强化中间线割据吸引力和战略高层集权吸引力的情况下，追求组织的创新性和专业性，是不可能做到的。

五种工作机制的协调使用和五种力量权责空间的规划和分配，是组织结构设计的基本原理，是组织结构设计的基调和底板，是根本性的，至于采取哪种组织结构形态，是采取职能制，还是采取事业部制，仅是组织结构设计的呈现方式。在此基础上的流程设计、流程层面的权责分配是更加战术和技术层面的；同样道理，组织结构设计时对专业性、管理跨度、标准化等方面的考虑，也是技术层面的。

不同发展时期的组织结构设计

组织在构建早期，一般主要使用相互协调与集中监督两项主要管理机制。领导者同时拥有支持“协调和监督”两种机制的资源，大权在握，掌握更多的水平方面的资源，如业务领导者同时对生产、交付、服务、财务、人力等部门拥有权力，以便实现资源的整合和对外的快速响应。这种组织结构，又对应两种形式：一种是更强调监督的独裁式的简单组织结构，一种是更强调协调的民主组织结构。

独裁式的简单组织结构，一般指创业者或企业所有人的核心独裁。在这种情况下，组织的绩效主要依赖于核心人员的责任心、经验和能力，在主要依靠这种管理机制的组织中，我们经常听到的一个词汇是“全攻全守”。

创新早期的组织、多变化业务环境下的商业组织、商业模式不清晰的组织一般采用另外一种机制运行，即采用“变形虫”组织结构，组织结构不具有稳定性，组织扁平化，层级较少，不强调规范，主要利用协调的方法开展工作，对外部有较强的适应性。这种组织结构更重视协调，组织一般合作、民主、自由、宽容，且是以创造性劳动为主，通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。这种柔性化组织结构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消。这种组织具有多元化、个性化和差异化的特点，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切，企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。

主要使用协调和监督功能的组织的优势有三点。

灵活性：组织的全部资源控制在主要管理者手中，对外界变化有较强的灵活性。

速度：对于高速成长阶段，具有较强的适应性，有利于抓住高速成长行业的机遇。

低成本：分组内的管理成本和协调成本均较低。

主要使用协调和监督功能的组织的劣势有两点。

专业化和核心能力构建困难：每个分组没有能力部署行业内优质的资源，导致组织的专业化能力发展和核心竞争力建设困难。

“业绩黑洞”频出：此种组织模式过分依赖于分组内的领导者的个人能力，在规模扩张后，往往缺乏足够数量的分组领导者，因此就会频繁出现“业绩黑洞”，企业经营者四处救火，却发现“按下葫芦浮起瓢”，不堪其苦。

对于互联网行业、创新企业以及标准化程度不高的企业（如咨询行业），强调组织的协调和监督功能，具有极高的现实意义。对于成熟阶段的企业、流程标准化的企业，这种组织设计会限制其规模化发展。

任何业务进入成熟期以后，规模化的要求使得利用标准化进行管理成为一种趋势。工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化成为组织的主要管理手段，用以替代管理者部分的“相互协调和监督”功能。

对于业务单一、流程化特征清晰的业务，可以实行工作流程标准化，以标准化的方式减少管理者的自治式的“相互协调和监督”内容，并使“相互协调和监督”规范化。对于业务多元化或流程化特征不清晰的业务，可以通过输出标准化进行控制。对于部分业务领域，对标准化的依赖更高，如麦当劳的服务人员，仅通过推行输出标准化和流程标准化，不能在大幅度扩张或人员变动的情况下保证服务或产品的质量，这时候需要推动技能标准化。

一般来说，企业首先使用的是输出标准化，其次是流程标准化和员工技能标准化。大部分企业在早期阶段一般组合使用“相互协调”+“相互监督”+“输出标准化”（可能使用部分的过程标准化和员工技能标准化），因为输出标准化对于大部分组织是适应的，并且容易达到。很多企业长期处于主要使用这三种管理机制的阶段。当这三种管理机制的效率不能进一步满足要求时，“过程标准化”和“员工技能标准化”才成为企业的选择。

在这个过程中企业会遇到两个主要的障碍。