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第十二章 关键能力与关键人才（第1页）

第十二章关键能力与关键人才

人才是知识经济时代最核心的生产力，企业的竞争本质上是人才的竞争，人才是战略实施的关键，人才梯队的质量决定了业务的水平和发展潜力。在战略管理流程、经营管理流程和人才管理流程三大核心流程中，人才管理流程最具根本性，是其他管理流程得以顺利运行的基础，却最容易被组织忽略。

人才管理流程，即根据企业战略目标通过人才识别、鉴定、评估和发展以建立人才库，发展人才梯队，促进人才保留从而保持和改进组织能力的一系列的过程。以人才为核心的组织应该全力以赴地吸引、保留和培养合适的人才，仔细评估、招聘和培养组织所需的人才。

在传统的组织中，很多人认为人才管理是人力资源部门的专项工作，其他管理者都是处在从属和配合的位置。这种误解造成了人才管理流程运转的低效，甚至与公司的战略管理流程脱钩。事实上，所有管理者都应该是人才管理流程运营的主体，只有所有管理者都参与到这个过程中来，才能让人才管理流程真正地成为企业战略执行的助推器。

企业要实现人才制胜，必须建立业务驱动的人才管理模式和思维，必须十分重视关键岗位识别和人才获取策略，必须十分重视组织的人才流动性管理，必须极其重视高潜人才的识别和培养。

业务驱动的人力管理模式和思维

人在事前，先人后事，人是衡量企业未来前景的先行指标。聪明的管理者总是先考虑人，再考虑绩效。

企业的人才管理模式分为两个层面，分别是人才管理的策略层面和人才管理的供给层面（如图12-1）。策略层面负责人才战略与企业战略目标和方向的对接，供给层面负责通过选、用、育、留供给战略所需要的能力。

策略层面的流程和步骤如下：

第一，明确战略与业务计划：定义清楚的业务目标和实现路径是什么。

第二，明确组织关键能力：明确实现战略目标的组织关键能力是什么，这些关键能力体现在哪些岗位上？

第三，明确能力标准：关键岗位的人需要什么样的关键能力和关键经验，需要什么样的技能？

第四，明确获取策略：关键人才资源如何获取，是培养、招聘、内部调剂，还是从第三方伙伴获取，配套的人力资源措施是什么？

供给层面的流程和步骤如下：

第一，组织能力评估：对目前岗位上的人进行特质、关键能力和技能评价，判断相关人员与本岗位人才标准的匹配度如何，判断其能力的可发展性；

第二，招聘：对于组织缺乏和不能培养的关键人才，实施招聘；

第三，学习发展：对具有一定可发展性的人才，实施轮岗、培训等方面的发展方案；

第四，人才决策与使用：通过一定的决策机制把相关人才配置到关键岗位上；

第五，保留和激励：对于重点人才定期进行绩效评价，并采取保留和激励措施；

第六，组织能力再评估：对人才管理的策略和供给层面的建设成果进行评价，评估与战略目标的匹配，并提出改进措施。

某家互联网巨头企业的主要业务是通过众包物流将海鲜产品和水果送到消费者家中去。当时企业在10个城市拥有城市站，而企业的战略目标是在一年内将城市站建设成50家，3年内建设成300家。每个城市站的发展意图是在每个城市建设若干3000米商圈，快速覆盖消费者，全方位融入当地生活圈，通过场景营销构建竞争力。城市站总经理是发展这项O2O（线上到线下）业务的关键岗位。每个城市站总经理一般管辖40~100人，下设运营部门、营销部门、BD（商务拓展）部门、行政人事部门，在总部的统一指挥下，独立地发展本城市站的业务。理论上，此业务的扩张速度取决于城市站总经理的招聘与发展速度，有多少个合适的城市站总经理，就能覆盖多少个城市，即能产生与之匹配的业务规模。那么城市站总经理的人才管理策略应该如何设计？由于该企业一直有使用管培生的传统，在人才获取策略方面，到底是用“管培生+集中培训+较长周期轮岗”方案，还是用“社招+集中培训+少量轮岗”方案？哪种人才获取策略才能支持业务的快速发展？管理层一直在犹豫。经过专家的介入，大家对城市站总经理的工作角色定位有三个方面：即团队领导者、商业管理者和创业者。作为团队领导者，需要带领和监督他人完成组织的经营目标；作为商业管理者，要设计相应的营销场景，选择和设计适合本城市的产品和营销方案，实施本地化推广；作为创业者，要在当地发展各种对外关系，发展与线下合作者的关系，开拓市场。通过进一步的调研，锁定城市站总经理的核心能力要求有四条：“创业**、商业敏感度、团队领导与影响、执行督导有力”，人才画像是“一个有**、有执行力和影响力的生意人和创业者”。同时，他们必须具备以下两方面经验：一方面是“领导团队完成任务的经验”，另一方面是“商品品类或零售行业经验”。具备这两方面有效经验的人，具有“商业敏感度、团队领导与影响、执行督导有力”三个能力的可能性较高。那么，想要得到这样的人才应该采用什么样的人力资源获取策略呢？顾问的建议是采用社会招聘，招有创业**的“商品品类或零售行业经验”的人，有过带领团队的经验，采用集中培训和快速轮岗（3~6个月）的方法，支持生鲜到家业务的快速扩展。为什么要采取这样的人才获取策略呢？因为大学生中具有“领导团队完成任务的经验”和“商品品类或零售行业经验”的人较少，并且这些能力和经验是培训的手段和短期培养比较难以达成预期的，而是在长期的生活、工作经历中形成的。如果使用管培生，让他们在工作中去发展这些关键能力和获取这些关键经验，失败几率极大，并且时间成本和机会成本极高，最重要的是有可能失去快速占领市场的机会。在这个案例中，关键岗位的识别和人才策略的确定在相当程度上影响了战略目标的实现。业务发展的速度实际上是由关键岗位的人才获取效率和发展效率决定的。

高效的管理者往往也是组织中的人才管理大师，他们深深懂得“人即绩效”的道理，他们坚信：先人后事，发现和培养员工才是企业成功的关键。他们不断修炼自己的相人之术，不断地对人才做出判断，不断地通过任务过程“以事修人”并检验自己的假定，不断积累自己的人才管理经验。

关键岗位识别与人才决策

人才管理和财务投资遵循相同的原理，应该聚焦在决定业务成功的关键岗位和关键人才方面。战略岗位的识别有利于企业战略目标的传递与实现，使企业的战略目标能够及时传递给其内部的关键岗位，使企业战略目标的实现得到可靠的保证。

那么我们如何定义和识别关键岗位呢？我们对于关键岗位的判断，一般要考虑两个主要维度，一个是岗位的战略影响性，一个是岗位的绩效可变量。我们把符合这两个维度要求的岗位，称之为关键岗位。

对于战略影响性，我们一般考虑该岗位对于战略目标达成的影响程度、失败的危险性、缺失的风险、人才市场的供给充分程度、在价值链实现中的地位。

对于绩效可变量，我们主要考察：如果该工作由不同的员工承担，做的好和做的不好的绩效差异有多大？如果存在较大的差异，则意味着应该被识别和重点管理。

关键岗位可能同时符合以上两种特征，也可能只符合其中的一种特征。航空公司的飞行员是关键岗位，在没有出现特殊条件下，这个岗位的绩效可变量不大，但战略影响性很大，一旦出现问题，就会给航空公司的运营带来极大的影响。保险业的销售是保险公司的关键岗位，这个岗位既具有战略影响力，又具有绩效可变量，不同的员工绩效差异极大。

确定关键岗位以后，定义人才标准成为关键，这是人才管理的基础，为企业制订人才获取策略和培养方案提供框架。角色模型是组织经常使用的人才标准工具，角色模型由角色描述、能力要求和经验要求三部分构成。

角色描述、能力要求和经验要求的关系可以如图12-2所示。