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第26章 从客户视角定义解决方案的价值主张帮助客户实现商业成功（第1页）

第26章从客户视角定义解决方案的价值主张，帮助客户实现商业成功

任正非始终强调，为客户创造价值，就必须倾听客户的需求，从客户视角提供解决方案。当华夏基石发表了一篇名为《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》的文章后，华为心声社区管理栏目转发了，且作为创始人的任正非亲自撰写了如下按语：“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听高级干部的声音也不够，更不要说员工的声音了！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但我真正理解他的多少优点呢？”

任正非认为，洞察客户的需求才是华为的当务之急。因此，在内部讲话中，任正非说道：“在客户面前，我们要永远保持谦虚，洞察未来，认真倾听客户的需求，从客户视角定义解决方案的价值主张，帮助客户解决他们关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业成功。”

“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。”

事实证明，但凡一个企业想江山永固、永续经营、基业长青，就必须以客户为中心。遗憾的是，在当前时代，一些企业家总是在制造和炒作概念，一大堆诸如“产品周期说”、商业模式、战略管理、绩效考核、团队建设、管理创新与技术创新等概念横空而出。当我们分析这些商业概念时发现，一旦背离“以客户为中心”，这些商业概念都无疑是空中楼阁。

正是基于对商业本质的理解，任正非才把“以客户为中心”作为制定一切战略的基础。面对如何对待客户的问题，任正非居然用了“宗教般的虔诚”的词语，无数次地用“唯一”“只能”这样的话反复定义华为“以客户为中心”的价值主张。

在这个主张中，华为把“人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都注入了生命——面向客户生，否则便死。在这里真实代替幻想，执行超越创造，绩效高于过程，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向”。

回望华为30多年的发展历程，任正非从未动摇过华为一贯的价值观，即使遭遇美国的“封杀”，被列入“实体清单”也是如此。针对外界诸多不确定性，任正非说道：“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。”

对此，任正非非常明确，到底由谁来呼唤炮火，那就是让能够听得见炮声的人来决策。这样做的优势在于，听得见炮火的人知道客户的需求，从而尽可能地满足客户要求，成就客户的理想，也就成就了华为自己。

为了让听得见炮火的人知道客户的需求，谭木匠更是大胆地将总部搬到江苏句容。面对媒体和研究者的好奇，谭木匠创始人谭传华在接受媒体采访时解释道：“谭木匠搬迁总部，直接原因是看重南京及其所在的整个长三角地区的物流、信息流以及人力资源方面的优势。”

在搬迁总部之前，谭传华已经在南京周边的句容市设立了谭木匠的电商部门。长三角的区位优势促使谭传华决定将总部东迁。

当谭木匠的电商部门尝到甜头后，尤其是上海自贸区的设立，加速了谭传华融入整个长三角地区的决心。

众所周知，作为企业的经营者，搬迁企业总部多数是为了企业更好地发展。究其原因，经营者往往根据企业自身的战略发展需要，以及综合的战略角度考量。在权衡利弊之后，经营者会做出有利于企业发展的战略。一般来说，搬迁总部对企业来说，通常有如下三个作用：

（1）借助更优质的平台提升企业的竞争力。一个企业搬迁总部大多是为了更好地获得发展的机会，尤其是为获取大范围内的资源。

当企业发展到一定阶段后，经营者会根据企业的实际情况，决定总部区域的选址。在中外企业中，搬迁总部可谓是司空见惯，不是什么新鲜事情。例如，为了提升自己的品牌影响力，欧普照明曾经就将总部从广东中山搬迁到上海。

再如，中国联想集团在收购IBM个人计算机事业部后，就将企业总部迁往美国纽约（现在设立中国北京、美国北卡罗来纳州罗利市、新加坡三个总部），这是为了更好地获取更多的战略资源。当然，联想通过总部搬迁，更加具备了全球化竞争思维和管理思维，联想不仅获取了全球的金融、人力、科技资源，同时也通过并购实现了国际化的战略意图。

（2）离市场更近。企业总部离市场的距离通常有如下三个层面：

第一，物理意义上的距离。从这个角度上讲，企业总部必须更贴近市场。企业总部所在的市场必须是一个潜力巨大、容量巨大的利基市场。

第二，组织层面的距离。由于当下处于“互联网+”时代，任何企业的组织架构必须适度扁平化，尽可能将大企业做“小”，尽量使得企业的每一个“细胞”都贴近一线市场。

第三，观念和文化层面的距离。企业在生存和发展的过程中，由于规模变大，使得企业的观念和文化开始官僚化。这就要求企业必须保持谦卑的“推销员”和“创业者”的心态。

回顾谭木匠的总部搬迁，很好地解释了上述三个层面：在物理层面，从偏安西南的重庆，搬迁到了经济更为发达的南京，谭木匠融入了中国经济最具活力的长三角经济带。这不仅有效地推动谭木匠融入长三角经济带，而且可以有效地参与市场竞争。在组织层面，谭传华通过谭木匠的组织变革，有效地实现了扁平化。在观念和文化层面，谭传华通过总部搬迁“激活休克鱼”，激发员工和加盟商二次创业的热情。

（3）推动组织变革，解决小企业的大企业病。尽管谭木匠的品牌知名度较高，从规模的角度来分析，谭木匠不过是中国众多中小企业中的一个。由于谭木匠一直保持稳定发展，大企业病被严重忽视。比如，谭木匠的管理层级较多，金字塔结构的组织压制了员工的创造力。同时，信息在组织中的传递路径也受到一些阻碍，甚至存在“老板成为最后一个知道坏消息的人”的情况。

基于此，搬迁总部就成为谭传华启动组织变革的一个重要的契机。谭传华把谭木匠的总部搬迁到江苏句容后，减少了原有的管理层级。

在谭木匠的组织架构上，谭传华采用的管理层级是董事长—总监（设三名总监，分别负责线上、线下和配套服务）的组织架构。

在沟通方式上，针对原有沟通方式中存在的信息失真等问题，谭传华在原有员工和直线领导沟通的基础之上，鼓励员工间横向沟通，提升谭木匠对市场的反应速度。为此，谭传华在接受媒体采访时直言：“其实搬总部，最重要的目的还是推动变革。”

当谭木匠搬迁到江苏句容后，为了尽可能让听得见炮火的人呼唤炮火，一线的变化较为明显。在传统的管理体系中，与管理扁平化相对应的就是管理“层级结构”。所谓“层级结构”，是指金字塔结构，见图26-1。

图26-1　金字塔形的组织成员配置

从图26-1可以看出，位于塔尖的高层经理，向位于金字塔中上位置的大区经理发布指令，然后通过一级一级的管理层，最终传达到一线员工来执行；相反，当一线员工搜集到相关企业信息同样通过一层一层向上传递，最后到达最高决策者。

为了提高工作效率，谭木匠的执行董事谭力子大幅地压缩了谭木匠的组织层级，以前的“员工—部门负责人—分管副总—总裁—董事长”五个层级简化为“员工—总监—董事长”三个层级。（1）