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第26章 从客户视角定义解决方案的价值主张帮助客户实现商业成功（第2页）

此次组织结构变革后，谭木匠不再设大量的中层干部，而是以市场为导向，只有线上、线下、行政三个总监。如此变革，意味着谭木匠各部门间的壁垒已被打破，谭木匠的员工都不再只是对职能负责，而是对用户和结果负责。

谭木匠以前繁杂的流程处理起来非常缓慢，办事效率极其低下，甚至可能出现两个月都办不下来的情况。如今，所有流程最慢的也仅需要两天就可以处理完毕。

如今的谭木匠，部门与部门间联系更为密切，不再是一个个信息孤岛，甚至抬头就能交流。（2）比如，现在，谭传华每周一的上午8时都会出现在公司例会的会议室里。8：00—11：30的三个半小时里，谭传华会坐在谭力子旁边，一起听工作汇报。一旦发现有需要改进的地方，谭传华会直接指出，但是更多时候，谭传华只是在一旁默默地听谭力子处理问题。

为了更好地了解市场，谭力子也会经常走出自己的办公室，与各个部门的员工交流。几十分钟就可以了解七八个部门的研发和生产动态。一旦员工有什么情况，或是有什么问题需要回报，可以直接找总监，总监找不到，也可以马上找谭力子。谭传华说，一旦发生什么事或者有什么需要解决的事，他基本上都可以马上知道。

“通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。”

2014年，在“任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话”中，任正非告诫华为人说：“将来的竞争会越来越复杂，特别是服务也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就会被客户边缘化。”

在这个思想指导下，华为工程师遍及世界，为世界各地的客户提供优质的服务。在这里，介绍一个真实的案例。2018年12月初的某个晚上，菲律宾运营商P的CTO在自己的办公室里通过Speedtest软件测试办公区所在基站的性能指标。

当测试结果出现400ms网络延迟数据时，这位CTO有些不淡定了，因为在非高峰期，基站的时延指标为50ms。此外，400ms的网络延迟会影响用户拨打电话、浏览视频，以及游戏的体验。

据了解，菲律宾运营商P是一个综合运营商，在无线业务这块的能力和技术相对较弱。在无线业务这块，其竞争对手G就要强大很多。运营商P有意提升无线业务，目的是超越自己的对手G。鉴于此，移动网络的体验也就摆在较为重要的位置。

战略目标提出后，运营商P的CTO就牵头组建了一个端到端性能优化的组织。运营商P的CTO和运维部各级成员要求在手机上安装第三方测速软件，随时了解和体验P网络的实时性能，每周测试数十个到上百个基站。

运营商P的CTO发现问题后，把问题反馈给华为服务团队，并要求协助解决该问题。对华为服务团队来说，要解决问题，就必须理顺移动业务中涉及的手机、基站、承载网和核心网等众多网元问题。据了解，运营商P的现网虽然是集成性能管理系统，但是无法自动分析和精准地识别网络容量的瓶颈点。

当无线基站性能指标出现波动或异常问题时，华为服务团队通常核查基站参数配置、覆盖范围、信号强度等。如果这些指标都没有问题则会怀疑传输链路有问题，比如拥塞、丢包、抖动等。但传输问题的定位非常复杂，以一个用户浏览视频为例，从基站到网站之间可能有多条通路，每一条通路可能经过数十个传输节点。由近及远在现网逐段抓包分析，工作量非常大。（3）

正是因为如此，在耗费了21天的时间后，华为服务团队和客户运维团队依旧没能彻底地解决此问题，因为现网运行的看网工具能够有效监控的指标实在太少。

不得已，华为服务团队和客户运维团队提出一种新的解决办法——移动业务流量压抑自动分析。该方案是通过对端到端网络拓扑的自动还原，获取到基站和承载网络拓扑的完整链接关系，再利用承载网络各链路的实时性能数据进行关联分析，由此自动分析出“问题基站”的传输链路。

实现这样的解决方案，就必须通过海量数据资源采集、数据分析逻辑、根因判断和决策等方面进行相关的系统工程设计。为了尽快解决此问题，华为产品管理分部团队和路由器、微波、网管等研发专家一起，从10月到11月放弃了所有周末，争分夺秒地画流程图、确定方案，以便让开发团队能尽早交付供公共测试的Beta版本，并上网验证。当地的李长泰团队负责场景分析和总体方案设计。所幸，经过前后方的高效协作，赶在圣诞节客户封网前的一周，网络性能数字化分析系统Beta版本上线了。（4）

几天后，首批现网数据中已经可以分析出客户所在区域的基站与承载网拓扑关系、承载网发生拥塞的链路等。就这样，分析和解决基站延迟劣化的问题也就顺理成章。当获得基站编码后，华为服务团队通过系统分析出拓扑和拥塞链路数据，把所有可能影响“问题基站”的链路找出来。在当时，技术解决方案还没有全自动化处理的能力，只能通过人工手段找出所有链路，一条条进行有效性的匹配分析和排除，最后找到了与该基站延迟劣化相关的四条位于骨干层的“问题链路”，这四条链路一到晚上7时就流量暴涨。

当地的李长泰团队现网的维护工具看到链路的平均利用率达到70%。当时服务团队认为70%利用率是一个潜在风险因素，但链路利用率没有到90%～100%，并不会严重影响业务性能。而在网络性能数字化分析系统Beta系统里，可以很明显地看出这几条链路在平均利用率大于70%时，拥塞、丢包数在急速地增加，从而会成倍地放大业务的端到端延迟，这与客户在第三方测试工具上观察到的，50ms上升到400ms延迟的现象是吻合的。

当得知监测和分析的结果后，服务团队在当晚8时基于李长泰团队指出的四条链路，在设备上进一步查看端口详细的性能数据统计，也发现了流量暴增、端口丢包数急速增加的现象。通过流量分担等试验操作、数据测试等，客户办公室这边的基站不拥塞了，时延从400ms下降到60ms。由于影响该基站性能劣化的链路并不在该商业区附近，而是在汇聚全网流量的骨干侧，全网流量的高峰期仍然是晚上8时。这个分析结果可以百分之百地解释基站在非业务高峰期出现性能劣化的现象。经过反复对比，持续观察两周后，CTO也认为该问题得到了准确定位和彻底解决。（5）

为了更好地做好交付和售后服务，让客户更加满意，2009年1月，任正非在“销服体系奋斗颁奖大会上的讲话”中谈道：“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效交付和及时回款。”

所谓“铁三角”是由客户经理、解决方案经理、服务经理三个角色组成，见图26-2。

图26-2　华为“铁三角”

在华为“铁三角”中，客户经理承担“商务关系”，包括“报价”“维护客户”“疏通各方关系”等职责；解决方案经理承担在“功能”“性能”“兼容性”“匹配度”等方面帮助客户解决问题的职责；服务经理承担“交付”和“后期维护”职责，具体的工作就是把承诺给客户的服务如期交付，由此提升客户的满意度。

任正非解释道：“‘铁三角’的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在‘铁三角’，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多角也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化为结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”

任正非以美国军队的特种部队举例：以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令，炮兵才开炮。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种部队通信呼叫支援，飞机就开始攻击，炮兵就开打。前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，都经过紧急救援、包扎等训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等信息，火力炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按其授权许可度，呼唤炮火，打击敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。任正非说道：“我们公司将以毛利润、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队的目标是消灭敌人，我们的目标是获取利润。‘铁三角’对准的是客户，目的是利润。‘铁三角’的目标是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。”

（1）王宇航：《谭木匠：一个上市公司的管理重建》，《商界评论》2017年第8期。

（2）王宇航：《谭木匠：一个上市公司的管理重建》，《商界评论》2017年第8期。

（3）李长泰：《被客户追是怎么一种体验》，《华为人》2020年第4期。

（4）李长泰：《被客户追是怎么一种体验》，《华为人》2020年第4期。

（5）李长泰：《被客户追是怎么一种体验》，《华为人》2020年第4期。