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第9章 以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是华为文化的本质（第1页）

第9章“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为文化的本质

2012年7月，任正非在一份发言提纲中写道：“西方公司的兴衰，彰显了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确。”

任正非的判断非常正确，只有以客户为中心，企业才有存在的可能。这也正是任正非的高明之处。华为一位高管举例说：“中国人民大学商学院的一批EMBA（ExecutiveMasterofBusinessAdministration，高级管理人员工商管理硕士）学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为，对方评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。”（1）

华为正是因为坚持“以客户为中心”的客户思想，才得到了全球合作者的认可和赞誉。2010年，任正非在“干部要担负起公司价值观的传承”内部讲话中，再次告诫华为人道：“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’，这是我们20多年悟出的道理，是华为文化的本质。我们的一切行为都归结为为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。”

“每天抬头看一眼‘奋斗’，校正一下我们的任何动作是否能为客户有贡献，三五年时间也许就会有初步的轮廓。”

长期以来，华为倡导“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的理念，原因是这个理念是华为取得胜利之本。

2008年，在题为“让青春的火花，点燃无愧无悔的人生”的内部讲话中，任正非说道：“我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续地追赶靠的也是奋斗；超越更要靠奋斗；为了安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论是心理上的，还是物质上的。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉流传下来。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者每天抬头看一眼‘奋斗’，校正一下我们的任何动作是否能为客户有贡献，三五年时间也许就会有初步的轮廓。我们要继续发扬以客户为中心的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的光荣传统。”

很多人误读了华为的“狼性文化”，误以为加班、“床垫文化”就是“狼性文化”。对此，任正非回应称，华为倡导的“狼性文化”其实是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业文化。2019年10月15日，任正非在接受瑞典《工商业日报》记者约翰·尼兰德（JohanNylander）关于华为“狼文化”问题的采访，华为以此闻名。尼兰德说：“多年前，我见过一些在华为工作多年的老员工。那时华为还没有成为全球领导者，只是一个挑战者。过去一年华为所面临的困境有没有让华为又找到原来作为一个挑战者的感觉？‘狼文化’这种奋斗精神对华为内部来说，究竟有多重要？它在你们进行全球竞争时发挥了什么样的作用？”

对此，任正非回答说道：

“狼文化”是外部的编派讽刺我们的，我们自己没有说过，其来源是我根据生物特性和团队奋斗精神如何结合起来说的。我曾经在一篇文章上讲过狼的特性：第一，狼的嗅觉很敏感，很远的地方有肉，它都会跑过去，这是希望大家向狼学习，对市场机会和技术趋势具有敏锐性；第二，不会是一只狼去抢肉，而是一群狼去抢肉，这就要强调团队精神，不要总是一个人孤军奋斗；第三，狼的奋斗精神是不屈不挠的，抢不到肉还要抢，甚至有时奋不顾身，我们希望团队要向它学习奋斗精神。

我们还有部分人不是“狼”，要向“狈”学习。狈很聪明，但狈的前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须和狼结合在一起，才有战斗力。进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。狼和狈结合起来，是一个优质的团队协作。汉语里“狼狈”这个词是负面的，因为中国五千年社会是保守的，不喜欢进攻，这种积极进攻精神就被否定成为负面名词。

“狼文化”是外面给我们取的，并不是我们自己说有“狼”的文化。其实社会上起“狼文化”这个名字的时候，对华为是否定的，还有专家写文章说“狼很残忍，吃别人的肉”，我们讲的不是他那个概念，他都没有看过全文。华为那时还处于低潮阶段，社会对我们的批评很多，大家归纳出这个名词来，就流传开了。

关于华为“狼文化”的溯源，笔者认为可以追溯到1998年。1998年，在题为“向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言”的谈话中，任正非说道：“华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。合益咨询公司曾问我是如何发现企业的优秀员工的，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个‘狼狈组织计划’，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然只有担负扩张任务的部门，才执行‘狼狈组织计划’。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则，生产部门如果由‘狼’组成，产品就会像骨头一样，没有出门就让人给抢了。”

任正非认为，在华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值观，必须坚持“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业文化。这样的企业文化表现在以下两点：第一，在公司还弱小的时候，各个部门团结协作、互为补充，通过做好服务和诚信，来弥补产品质量与性能上的差距，发挥“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神，至少可以使公司活下去；第二，公司要发展，就要通过变革的方式，将“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神渗入到公司的日常管理制度中去，并通过与时俱进的有效激励，不断使之发挥出影响力。正因为如此，华为工程师前赴后继地“以客户为中心”，开展各项工作。在这里，我们就来分享一个真实的案例。

2007年初，从北京邮电大学博士毕业的李良川，通过层层选拔后顺利地加盟华为，在“传送产品线研究部”就职。虽然该部门只成立一年多，却从事“下一代高速光通信系统算法的研究和创新”工作。

刚入职华为的李良川，面对的首个挑战则是100G相干系统的算法研究和应用。在研究此算法前，李良川必须明确研发领先的波分产品。有两项要求：管道足够粗，传输容量足够大；足够长，传输的距离足够远。

为了解决“四足”需求，李良川团队的首要工作重点是，研究信号处理算法，集中一切资源突破现有波分产品的容量和距离限制，最大化地实现两个硬指标，彻底地甩开竞争者。

“功夫不负有心人”，李良川团队终于研究出一套完善的突破波分产品的容量和距离的解决方案。为了更好地让产品具有竞争力，产品线采取了“蓝军战略”，公开招聘该领域的“精英人群”组成“蓝军部队”，与内部“红军部队”研究团队进行“正面对抗”，最优方案通过红、蓝两军“竞赛”选拔。

蓝军部队的组建，使产品的竞争力大大提升。蓝军部队在该领域拥有丰富的经验，同时也提出了更有优势的技术方案，产品线因此也选择了蓝军的产品方案。

面对内部赛马败局，李良川团队倍感失落，却激发红军部队再次超越的勇气。经过完善产品线，李良川团队研究出“二代软判”前向纠错（ForwardError，FEC）方案，极大地提升100G波分产品的传输距离。

此外，李良川团队还优化和改进了100G波分产品。当100G波分产品普及后，200G代际的研发随之而来。李良川反思说道：“从100G升级到200G，如果基于教科书上的演进方式，可以实现容量翻番，但传输距离将从原来的上千千米断崖式下降到几百千米，无法满足波分系统的代际演进诉求：容量翻番、距离不变、成本不变。全世界的技术团队都遇到了这个难题。在长途波分领域，我们在市场上一直是领先的，在技术上则是你追我赶，交替领先。因此，在100G到200G的代际演进中，谁能实现突破，取得领先就尤为关键。”（2）

鉴于此，要想保持竞争力，就必须解决产品在容量翻倍后，传输距离大幅下降的问题。李良川团队一直在探索，穷尽一切解决方法来突破这个瓶颈。

2013年，经过一系列的调研，李良川团队探索到一个解决传输距离有明显提升的算法方案。遗憾的是，“在代码仿真的过程中，却始终无法验证方案的理论增益”。

当李良川团队迟迟不能攻克该难关时，一个德国的大学实验室取得了理论突破，发表了一个类似算法的研究成果。面对竞争，李良川团队不得不加快研发步伐。不得已，李良川团队再次梳理方案不能解决的问题所在。

几经梳理，李良川团队发现，当调整算法处理的先后次序时，就可以获得预期的性能增益。事后，李良川回忆说道：“这真是让我们百感交集。虽然我们花了很多心血在这个方案上，但很遗憾，最后我们没有得到撞线的机会。”

此次失利，是因为德国实验室优先突破算法方案，这给全世界的波分产品研究团队指明了方向，各种以此为基础的改进优化方案由此展开。李良川分析说道：“虽然在工程开发进度上各个公司有差异，但由于在技术方案选择上趋同，可以预期最后的产品规格很难有太大的差异。”

在李良川看来，波分产品的趋同技术方案肯定会让产品规格指标近乎相同，这就无法实现绝对领先。一旦要实现绝对领先，就需要差异化的技术解决方案。李良川说道：“要体现研究团队的价值，就要在业界常规的技术路线之外探索差异化且性能更好的技术方案，这也是我们的追求。”

当主流的解决方案都积聚在某一方案时，提出创新的差异化技术解决方案，就会引发来自不同阵营的各种质疑。李良川举例说道：“一个战略产品的关键技术方向，业界都认为做不出来，凭什么我们就能做出来？”

面对这样的质疑，李良川团队不得不查阅与之相关的研究领域的论文。当他们查阅和分析了近几十年的数百篇论文后发现，一篇1976年的技术论文竟然提供了一个原始的解决思路。李良川介绍称，该论文仅仅是一个纯理论的数学推导，却从数学原理上证明存在一个具备理论优势的方案。

经过反复推演，李良川团队终于“吃透”了该理论。李良川说道：“我们开始撰写代码、搭建仿真平台，基于仿真结果确认此方案可以提升性能，在关键指标上能大幅超越业界现有方案。”

当解决了困扰多时的方案后，李良川团队依托方案基本架构申请了专利，并在华为首届十大发明评选中获得第二名，这让李良川团队信心倍增。接下来，李良川团队就是解决波分产品的产品商用落地问题。

为进一步地论证该方案落地的可行性，李良川团队在各种学术会议上与业界专家讨论和交流。在交流中，一部分人认为，该技术拥有不错的市场前景，但是大部分专家却认为，该工程的难度超乎想象，且可行性低。

经过多轮的反复分析和讨论，李良川团队认为，该工程难度的确很大，但是理论可行，可以渐渐地克服工程困难。耗时一年多后，产品的新一版芯片开始再次规划，李良川团队当然有意把新方案应用于产品中。经过多轮激烈的争论，产品线还是认为，李良川团队的解决方案不够完善，距离真正落地的产品芯片依旧存在差距。李良川团队的方案再次落选。

李良川反思说：“虽然我们已经把一堆数学公式变成了一个比较接近产品原型的算法，但它还有一些关键问题需要解决，还需要更细致的打磨和改进。”