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第12章 没有自我批判就会陷入以自我为中心（第1页）

第12章没有自我批判，就会陷入以自我为中心

2018年1月17日，在“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上，任正非发表了题为“从泥坑中爬起来的是圣人”的讲话。

相比10年前的讲话，其标题几乎相同（2008年9月2日在核心网产品线表彰大会上的讲话）。但是两篇讲话“不同的是，10年前，我们做自我批判，是为了生存，是为了认真听清客户的需求，是为了用生命的微光点燃团队的士气，是为了打破游击队、土八路的局限和习性，是为了不掉入前进道路上遍布的泥坑、陷阱中；而10年后的今天，我们做自我批判，是为了创造一个伟大的时代，是为了成为一个伟大的战士，是为了开动航母，是为了践行人生的摩尔定律”。（1）

对此，任正非告诫华为人说：“如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心的陷阱，必将被快速多变、竞争激烈的市场所淘汰。”

“从HJD48的模拟PBX交换机研发开始，到JK1000，再到A型机、C型机、B型机，128、201校园卡，A8010，无一不是在不断地优化改进自己的昨天。”

在华为，一切产品研发、设计战略都必须遵循“以客户为中心”，否则就可能形成“以我为中心”的产品研发、设计格局，结果可想而知。

当任正非看到华为潜在的风险时，不得不呼吁华为人实行自我批判。任正非说道：“二十多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这条原则……必将被快速多变、竞争激烈的市场所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省、自我激励，用生命的微光点燃团队的士气、照亮前进的方向；没有自我批判，我们就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛、务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑、陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀。”（2）

任正非解释道：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能一日三省，我们又不是圣人，为什么做不到呢？”（3）

为了让华为人警醒，任正非回顾华为创业二十多年的经验教训。任正非说道：“回顾核心网二十年的历史，我们一直是在自我批判中前进的。从HJD48的模拟PBX交换机研发开始，到JK1000，再到A型机、C型机、B型机，128、201校园卡，A8010，无一不是在不断地优化改进自己昨天的产品。没有昨天，就没有今天，在对错误、落后进行批判的同时，我们也自我陶冶，培养了一批有奋斗精神的英雄。但对真理的认识是反复的，由于我们过去在程控交换机上的成功，我们在下一代产品的规划上偏离了客户需求。2001年底我们用i应对软交换的潮流，中国电信选择了包括爱立信、西门子、朗讯、阿尔卡特、中兴在内的五家做实验，华为被排除在门外，遭受了重大挫折。G**的MSC从G3到G6一直没有市场突破。UMTSV8也遭遇失败。3G电路域核心网、PS分组域和HLR长期投入没有回报，短期也没有抓住机会……我们在核心网上面临着严冬。当我们认识到错误，在NGN（下一代网络）上重新站起来后，我无数次去北京，仍然得不到一个开试验局的机会。我们提出在华为坂田基地进行试验的要求也没有得到同意。我们为我们偏离客户需求、故步自封、以我为中心付出了多少沉重代价。当然，我们最终得到中国电信的宽容，才使我们在中国的土地上，重新站起来。”（4）

正因为如此，任正非才认为，自我批判是无止境的，就如活到老学到老一样，学到老就是自我批判到老，学了干什么，就是使自己进步。进步就是改正昨天的不正确。任正非反思说道：“当我们在NGN上重获成功的时候，我们G9在泰国AIS再次摔了大跟头，被退网。HLR在泰国和中国云南的‘瘫局’，又一次敲响警钟。没有我们已形成的自我批判的习惯，就不会有我们在中国移动的T局交付上取得的成功。对沙特阿拉伯HAJJ的保障，使自我批判的成果走向辉煌，改变了世界通信技术发展的历史，也改变了我们核心网的发展方向。自此以后，我司核心网席卷全球，到2008年6月30日止，有线核心网销售了2。8亿线；GU核心网销售了8。3亿用户；CDMA核心网1。5亿用户。其中移动核心网新增市场占有率43。7%；固定核心网新增市场占有率为24。3%，均为世界第一。”

在产品改进方面，除了华为，日本的花王株式会社（KaoCorporation）也在改进自己的产品。成立于1887年的花王，拥有130多年的历史，总部位于日本东京都中央区日本桥茅场町。

花王的前身是1887年6月开业的长濑商店，该商店由长濑富郎创办，位于日本东京都日本桥马喰町，主要经营一些进口的妇女日用品。1890年后，长濑商店开始贩卖洗脸用的高级肥皂，取名为“花王石碱”。（5）而今，花王拥有员工约33000人。在东京日用化学品市场上，花王有较高的知名度，其产品包括美容护理用品、健康护理用品、衣物洗涤及家居清洁用品及工业用化学品等。（6）

然而，大多数人可能不知道，花王从肥皂开始，产品逐渐涉及洗发液、洗衣粉及食用油，等等。花王一直从事家庭日用品的制造，其中很多产品是经过反复升级的，花王以小幅改良的老牌产品为消费者所熟知。

花王能保持24年的业绩连续增长，其实是花王经营者不断地改良产品，让产品跟上时代，有时也要做出痛苦的经营抉择。在10多年前，花王经营者决定裁掉营业收入达800亿日元的软盘业务。这样的战略收缩让媒体和研究者大吃一惊。

媒体和研究者吃惊的原因是，在当时，花王的软盘业务市场占有率位居世界第一。然而，随着光碟机等新记录媒体的陆续普及，导致软盘业务的收益日益减少。对此，花王的社长尾崎元规在接受日本放送协会记者采访时坦言：“因为这项业务超出了日用品范围，因此我们将其放弃了。我们重新把重点集中于家庭日常用品，花王的历史，就是从清洁的、美的东西开始的，就公司的成长过程和目标而言，软盘与此格格不入，所以我们要重返基点，在战略收缩问题上取得了共识。”

为什么花王在战略收缩后业绩依然维持增长呢？这家长寿企业的优势是什么呢？

其实，花王的很多商品独占市场鳌头，清洁剂的市场占有率达四成以上、漂白剂的市场占有率达七成以上。长年占据市场领先地位的背后是花王创业以来从未间断过的去污研究。

对于改良，尾崎元规说，自创业以来，花王从未间断过对去污技术的研究，每天都要搜集员工制服的衣领，对洗衣粉的洗净能力反复试验。花王通过对比试验，观察新产品和旧产品去污能力有何不同，以此对洗衣粉的洗净能力做出评价。

事实上，作为日用品的洗衣粉，市场竞争十分激烈，技术发展非常迅速。因此，即便是一点点的、不间断的改良也非常重要。一点点的、一步步不间断的改良就能够提高市场占有率。比如，1987年上市的洗衣粉已经改良过20多次了。花王改良的目的是用更少量的洗衣粉将衣服洗得更干净，尽管牌子都是一样的，但是产品在不断改进。

对此，花王集团社长尾崎元规在接受日本放送协会记者采访时坦言：“周围环境与时代一起在变化，即使现在很好，环境一变，是否还能维持呢？这就很难说了，要保持信心，时刻临机应变进行变革，对于我们的经营是非常基本和重要的。”

在1890年，花王最初的商品是洗脸用的肥皂，其产品卖点的定位是优良的品质。日本当时生产的肥皂非常粗劣，而日本平民通常用其洗濯衣物。然而，花王生产的肥皂却可以用来洗脸，所以花王生产的肥皂大受日本消费者的欢迎。

花王创造了顾客需求，日本消费者开始用肥皂洗脸，这个习惯由此得以推广。尽管花王取得了阶段性胜利，但是花王第二代社长为鞭策因畅销而骄傲自满的员工，说：“现在的花王肥皂，究竟是否为无与伦比的优良品，已成完美无缺的肥皂了呢？我们生产的肥皂仍然有改良的余地，即使一点点，也要不断改良。”

在花王第二代社长看来，即使是优良的产品，也有改良的可能。从花王第二代社长开始，花王肥皂的改良延续了百年。

在花王公司，历代社长都在强调和倡导持久改良的作用。历代社长强调，即使是成熟的产品，也有改良的余地；即使是新产品，必须改良的地方也会不断出现。在30年前，花王率先开设了消费者服务中心，按照消费者提出的合理建议改良商品。

为了更好地改良产品，花王工作人员每天从三百余条建议和投诉中寻找商品改良的要点。在产品开发会议中，必须有消费者服务中心的成员参加，甚至没有消费者服务中心工作人员的同意，新产品就不能上市。

花王持之以恒地不断改良，其产品已经深入人心，从而使得消费者更加信赖花王。花王的生存和发展源于不断地改良，只有不断改良，花王的产品才能跟得上时代，才能占据更多的市场份额，才能把竞争对手甩在后面，这便是这家长寿企业的哲学。

“把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板、器件和那些为了去‘网上救火’产生的机票，用相框装裱起来，作为‘奖品’发给研发系统的几百名骨干。”

华为一直都在开展自我批判，这样做的目的“也不是要大家专心致志地闭门修身养性，或者大搞灵魂深处的革命，而是要求大家不断去寻找外在更广阔的服务对象，或者更有意义的奋斗目标，并且落实到行动上”。