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1 3 商业模式中心型组织 以客户为中心以奋斗者为本（第2页）

以上四个公式中出现了一些新的名词概念及原理逻辑，详细的内容可以参考《T型商业模式》一书，并且本书第3章也有进一步的解释与说明。

从图1-3-1中，相关专家或学者也能看出如下门道：像“T型商业模式≈产品思维＋资本模式”或“T型商业模式≈企业价值链＋利益相关方＋资本模式”等（由此可以推导出：产品思维≈创造模式＋营销模式≈企业价值链＋利益相关方）。当然，这里的资本是指广义的资本，即企业可用的各种资源或能力，包括智力资本、货币资本、物质资本等。

上面谈及的企业价值链，就是指波特价值链，通常包括研发→采购→制造→物流→销售→售后及人事、财务、技术、行政等基本或辅助作业活动。由于与时俱进的原因，在T型商业模式中，用“增值流程”近似指代波特价值链。

利益相关方是指与企业发生交易的目标客户、合作伙伴（主要指供应商）、市场竞争者、企业所有者（更多是股权类交易）等商业参与主体。除了市场竞争者外，利益相关方都处在图1-3-1的“T型”三端。

1。3。2　管理学的“四化”问题及出路在何方？

20世纪90年代就基本走向成熟的管理学体系，从西方引进到中国后也是如此，至今呈现出以下“四化”状态：

（1）更加“灌木丛”化。战略、管理、制造、研发、采购、物流、销售、人事、财务、信息技术等各学科的学者，都在说自己的学科最重要，各学科理论之间缺乏有机联系。管理人员学以致用后，很可能导致企业中各部门以自己为中心，形成“部门墙”和官僚主义。

（2）过度理论化。由于一条“赛道”上研究的人太多，还有闭门造车之嫌，所以各种管理类教科书越来越内容庞杂，趋于知识集成或理论堆砌。例如：仅市场营销学理论书籍就有成千上万种，像科特勒的《营销管理（第11版）》属于营销学经典教材，一本书就厚达800页、104。2万字。诸多理论教材、研究论文等距离企业实践太远，冗余枯燥，所以企业界人士主要看管理类畅销书或人物传记。

（3）加速碎片化。为了发论文、职业升迁、商业目的等，一些人对管理学犄角旮旯的研究太多、毛细末梢的研究太多、可有可无的研究太多。

（4）研究跟班化。所谓“跟班式研究”就是“别人说过的才说，别人没说过的就不敢说”，主要表现在对经典或热点理论做无关紧要的修补、吹毛求疵的评价，或进行改头换面、添油加醋式的所谓学术加工，然后一些学者就将其作为自己的重要研究成果。长期的跟班式研究，让一代又一代学者形成了路径依赖，同时失去了创新的动力，甚至会阻碍有实践价值的创新。

鉴于上述“四化”问题，管理学主流发展道路已经过分拥堵、不堪重负，而货真价实的创新与研究进展缓慢。自20世纪90年代以来，科技创新日新月异，正在进入工业4。0时代，而管理学的发展依然处在“农耕”阶段——几十年来未有较大创新与改变，例如企业战略方面，依旧是五力竞争模型、SWOT分析、波士顿矩阵等几架20世纪的“马车”，带领成千上万的学者、师生及战略工作者匍匐前行。

所谓批判式思维，不仅要指出问题所在，更要给出解决方案。从实践需求出发，我们是否可以为管理学的继续发展开辟第二条道路呢？每个管理学爱好者、研究者、实践者，都可以想一想、试一试。从工作实践出发，笔者提出了T型商业模式、企业赢利系统、新竞争战略等理论创新，可以说这是班门弄斧，更应该是抛砖引玉……笔者的这些理论创新，并未优先在国外期刊发表论文，促成一些学者之间的相互引用，而是坚持先在国内出版通俗易懂的书籍，经过一线企业家或创业者的实践检验，在应用过程中接受批判，并及时进行更新迭代。从这方面讲，笔者出版的这些书籍可以说是管理学“新国货”知识产品。

后续各章将会具体阐述，T型商业模式是企业赢利系统的中心，我们的企业都可以看成是商业模式中心型组织。新竞争战略以T型商业模式为“基座”，两者协同起来，在企业经营场景中落地，指导企业日常运营管理，以促进企业跨越生命周期，实现可持续赢利。这是新竞争战略与传统竞争战略（例如，波特的竞争战略）的主要不同之处。

1。3。3　T型商业模式第一问是什么？

T型商业模式的要素结构通常用三种图示化方式表达。除了图1-3-1所示的全要素图，T型商业模式的概要图及定位图也比较常用，如图1-3-2所示。

图1-3-2　T型商业模式的概要图（左）与定位图（右）图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》

忽略具体构成要素，将创造模式、营销模式、资本模式构成一个T型图，就是T型商业模式的概要图，如图1-3-2左图所示。概要图主要用来表达商业模式的整体特征、动态进化等。

对全要素图进行“瘦身”，去掉中间要素，只保留与产品相关的三个核心要素（产品组合、价值主张及赢利机制）、与交易主体相关的三个周边要素（合作伙伴、目标客户及企业所有者），由此得到T型商业模式的定位图，如图1-3-2右图所示。在企业赢利系统中，经常用到T型商业模式的概要图及定位图，本书第3章将通过多个案例对此进一步阐述与说明。

系统中包含着子系统，商业模式就是企业赢利系统的一个子系统。从系统的观点看，商业模式的核心议题是什么？华为创始人任正非说：“以客户为中心，以奋斗者为本！”没错，目标客户是商业模式的核心议题。奋斗者是商业模式的建设者、优化者和推动者，只有“以奋斗者为本”，才能保证持续“以客户为中心”。

谈起商业模式时，排在第一优先级的核心问题是：企业的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？这个核心问题又称为“商业模式第一问”。当开启一个创业项目时，当开发一个新产品时，当开辟“第二曲线”业务时，当企业因盲目多元化而失去方向时，通常“商业模式第一问”可以帮助我们“拨开云雾，以见天日”！因此，“商业模式第一问”真正是企业赢利系统的指南针。如何解答“商业模式第一问”？就要用到T型商业模式定位理论，这方面的内容可以参考笔者的另一本书《商业模式与战略共舞》，本书后面的章节也有简要阐述。为了加深对“商业模式第一问”的认识，列举以下三个案例：

当阿里巴巴、京东已经是电商行业的“巨无霸”时，2015年才开始孵化的拼多多，只用不到3年就在美国纳斯达克上市了。腾讯有钱、有人、有品牌、有流量，曾经投入几十亿搞电商，最终收获的是惨痛的失败和教训，无奈只能战略投资拼多多，从而间接地参与电商业务。从“商业模式第一问”出发，拼多多的目标客户在哪里？主要是三线及以下城市或乡镇原来逛集贸市场那些人，估计有5亿人口。更关键的是，拼多多如何满足目标客户的需求？简要的回答：通过“社交游戏式拼购”。社交意味着朋友圈的信任；游戏意味着有购物乐趣、欲罢不能；拼购意味着便宜又方便。类比一下的话，拼多多的商业模式是“微信朋友圈＋迪士尼＋Costco”的结合体。

与苹果、三星、华为、小米、OPPO等比较起来，传音手机属于“矮矬穷”。它如何能在国际巨头、国内新势力瓜分并垄断的手机市场上找到自己的“应许之地”？转动了一下地球仪，传音手机的创始人竺兆江就把目标客户锁定在了热情奔放的非洲人民。在非洲卖手机的国际企业也不少，传音手机有什么独门绝技，来俘获黑皮肤妹子和帅哥们犹豫不决的心？例如：传音手机研发出了适用黑肤色用户的美肌模式——可以让黑肤色姑娘瞬间变成拥有巧克力肤色的沙滩女郎，还开发出诸如四卡四待、火箭充电、劲舞喇叭、高亮手电筒等诸多非常适合非洲应用场景的“神功能”。这些特色功能都戳到了非洲消费者的痛点和痒点，所以传音手机能够长期在非洲市场一家独大。

大家都知道，制一杯咖啡简单，但是咖啡生意难做好。瑞幸咖啡补贴了10亿元人民币，以“火箭速度”开店，一直被质疑，高管团队时刻如履薄冰。星巴克开咖啡馆，不打价格战，它的商业模式有什么独到之处？目标客户以“白领小资”为主。这个群体喜欢泡咖啡馆，消费高频，比较在意环境与格调。星巴克长期一贯地致力于打造“第三空间”，以满足目标客户的核心需求。要说明白如何打造“第三空间”，星巴克这个案例就太长了，不适合在本节展开，大家可以参阅相关资料或《T型商业模式》一书。《T型商业模式》中列举了88个商业案例，来协助阐述T型商业模式理论的方方面面。以上列举的拼多多、传音手机、星巴克等，都在这88个商业案例之中。