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第四章 战略管理流程（第1页）

第四章战略管理流程

梳理战略管理流程，首先需要明确战略管理的框架。战略管理的基本框架由以下三个部分组成，即战略管理的基本假定、战略管理的基本流程和战略管理的基本内容（如图4-1）。

战略管理理论和实践一直存在四大争议问题，关于这四个问题的看法形成了组织的战略假定。这些假定影响了组织的战略思维和战略观，并在相当程度上决定企业的生存和发展的方式，对文化形成重大影响。我们把对这四个问题的认知看作是战略思考的四根顶梁柱，战略管理流程和战略管理的内容是建立在这四个假定之上的。

第一个问题是关于战略的艺术化和科学性的看法，这在相当程度上决定了企业从战略到执行的流程设计和管理方法，决定了战略规划更重要还是实践更重要。过分地强调战略的艺术性和科学性都是有害的，过分强调艺术化会危害战略流程化和标准化，从而影响组织的效率和效能；过分强调战略的科学性会危害组织的灵活和创新性，影响新业务探索。从诞生到发展、壮大，企业的战略是不断从艺术化越来越倾向于科学化的过程。与此相适应，企业应适时调整自己的战略理念，不断强化计划性，以提升组织效能，否则企业将很难放大早期的成功。

第二个问题是关于定位与能力的关系。战略的核心是能力更重要，还是机会更重要？关于这个问题的回答决定了企业的生存和发展模式，形成了企业文化的重要组成内容，决定了企业战略的内容是重视机遇，还是重视能力。

第三个问题是适应环境和以我为主哪个更重要。这决定了企业战略的基本思维和视角。如果适应环境更重要，就会把战略制订的重点放在环境信息的收集和分析方面。很多处于市场集中度小的企业或者坚持以能力导向的企业，往往更相信以我为主，相信“人定胜天”。他们在制订战略时更相信以我为主，会把战略制订的重点放在商业设计、组织设计和竞争力的识别与建设方面。

第四个问题是关于战略的社会性、文化性的认知。战略是管理者的“乾纲独断”，还是建立在一种组织的共识之上？这决定了企业战略制订与执行过程中的角色分工和参与方式。如果否认战略的社会性，就不会在战略制订的过程中注重群体的参与和共识形成过程，不重视学习在战略形成中的作用，不承认战略过程是一个集体思维过程和心智过程，不认为战略过程是一个愿景构筑过程，也不可能在组织内部形成战略管理流程，最终会极大地影响战略的执行力。

战略假定会极大地影响组织的战略管理流程和战略管理的内容，甚至在一定程度上决定着战略管理的内容和流程。组织战略管理的内容是处理环境、战略、组织三者之者关系的一系列的流程和活动。

企业战略类型分类

为构建企业个性化的战略管理流程，我们需要对战略类型进行分类，并基于不同战略类型组合不同的战略管理要素，形成不同的战略管理流程，以适应不同业务类型的战略管理要求。

流行的观点把战略家看成策划者或者有远见卓识者，是高高在上、向其他所有人布置卓越战略的某个人。在承认提前思考的重要性的同时（这个世界尤其需要有创意的观点），关于战略家，我想提出一个不同的视点——把他们看作一种模式的识别者，一个学习者——他们管理一个过程，其间战略可以自然生成，也可以深思熟虑而成。重新定义战略家，他们是多个个体组成的相互影响的一个集体中的一员，深至组织的心灵。这位战略家与其说是创造了战略，不如说是发现了战略，通常这些模式的形成都源于一些意料之外的行为。——［加］亨利·明茨伯格《战略手艺化》

亨利·明茨伯格在《战略手艺化》一书中提出了两种极致的战略类型。我们将那种基于高瞻远瞩的见解、精细的规划而来的战略称为经典式战略，将那种在实践中沉淀、自然生成的战略称为实践式战略。

四种基本战略类型

组织都有哪些战略流程类型？不同的组织应该采取哪种战略流程模式呢？借鉴马丁·里维斯等人的方法，我们从业务确定性和组织影响力两个维度来对战略类型进行分类，并制订不同的战略管理类型和战略管理流程。

业务确定性就是业务前景可预测的程度。一般受经营环境的可预测性、商业模式的可预见性、技术成熟度、行业成熟度和组织成熟度的影响。

经营环境的可预测性主要指企业所处商业环境的变化剧烈程度、法律监管的变化情况、客户需求的变化程度等，变化程度越小，业务的可预测程度越高。

商业模式的可预见性主要指商业模式是否清晰并已经被验证。越是被验证过的商业假设，其商业模式更加清晰，业务的可预测性越高。

技术成熟度主要指技术的趋势是否清晰，技术的更新迭代的速度、技术路线的变化速度等是否清晰，技术成熟度越高，业务的可预测性越高。

行业成熟度主要指行业的竞争结构是否固定、行业的发展趋势是否明确等，行业越成熟，业务的可预测性越高。

组织成熟度主要指组织是否已经由前期的项目型组织或柔性组织过渡至传统的组织形态等，组织结构越稳定和传统，业务的可预测性越高。

组织影响力是指单一企业对行业的影响力。一般分为基本无影响、有些影响、较大影响和根本性影响四个层级。组织的可控性主要受组织地位和业务集中度两个方面的影响。

组织地位，主要指组织拥有的可能塑造模式的最有利的地位、资源或其他组织无可替代的优势。

业务集中度，主要指组织所涉足的领域未来是集中度高的市场，还是集中度低的市场。市场集中度越低，可控性越低；市场的集中度越高，企业便越有可能建立可控性。

业务确定性定义了组织所属业务的可预测性，业务确定性越强，预测和计划越重要，战略计划越具可行性；业务确定性越差，预测和计划便越困难，越适合在实践中形成。组织可控性定义了组织对所在行业的塑造可能性和影响力，组织可控性越高，在战略制订和决策时自主性越高；组织可控性越低，其自主性越低，越应该以应变为主。

按照以上划分维度，可以划分并形成四种比较典型的战略类型，分别是：经典参与式战略管理流程、经典自主式战略管理流程、实践参与式战略管理流程、实践自主式战略管理流程。

实际上，组织的战略管理模式是基于以上四种模式渐变发展的，因此可能存在多种战略管理实践。我们可以基于这四种典型的组合方式进行演变，去适应不同类型的企业实践（如图4-2）。

经典参与式战略适应的场景是：行业比较稳定、业务模式比较固定、单一企业对行业没有很强的影响力。由于竞争的基础是稳定的，需求会随着经济的增长而增长，行业结构短期内一般不会发生根本的变化，优势一旦获得就会持续。企业的经营规模、产品和服务的差异化、企业的核心能力在竞争中都可能起到重要作用，成为企业竞争优势来源。相对而言，经营规模在核心竞争力中处于重要地位，规模可提供竞争壁垒，降低成本，市场份额增加意味着利润增加和持续的投资回报，因此经典参与式战略的核心是实现规模化。虽然有外部的变化，但行业结构稳定，颠覆性的变革较少发生，战略与管理的过程比较静态化。航空业、保险行业、银行业、汽车行业，使用的就是典型的参与式战略。

在行业趋势没有根本性变化的情况下，战略具有很强的可设计特征，经典参与式战略流程强调战略规划的准确性、计划的可执行性，这有助于提高企业的运行效率和竞争力。在这样的行业中，过分强调战略的简单化和敏捷化是危险的，一味地强调敏捷与变革会导致战略管理能力的降低。

航空领域是应用经典参与式战略的典型领域。航空公司的商业模式和业务流程比较固定，各大航空公司没有本质的区别，产品和服务的同类化很强。没有一个航空公司对行业有主导性的影响，商业环境的变化对某一航空公司的经营结果往往会带来较大的影响。航空公司既需要针对市场做出快速的应变，又需要进行一些重大的变革，从长远视角构建企业核心竞争力。航空业基础设施及运营成本十分高昂，规模效益明显。因此在航空业的战略管理中，应强调战略的可计划性，不可过分强调战略的灵活性，这样才能确保连续一致性，否则将失去战略的持续性。

经典参与式战略有三个比较重要的特征：